2022年，公司重點是什么？當拋出這個話題時，Z總正在趕赴外阜的高鐵上。沒有絲毫猶豫的考慮，Z總給出的答案非常篤定“消化庫存”。
實際上，對于Z總和其公司而言，將庫存消化作為全公司的重點工作，從2020年就已經(jīng)開始，雖然消化庫存一直是所有商貿(mào)企業(yè)的常備課題，但調(diào)整進、銷、存的比例，按照先后順序，將“進”調(diào)整到第三順位，使整個公司運營的銷售和消化庫存作為第一順位的實質(zhì)性改變，確實是從這兩年才剛剛開始。
作為一家舒適集成商，Z總在本地市場經(jīng)過近十年的打磨，將本品牌做到本地市場第一名。從行業(yè)屬性和公司發(fā)展角度來看，在2015年左右，是整個舒適家居行業(yè)的發(fā)展高峰值之年，Z公司也迎來了發(fā)展高峰。這一年，在原有的中央空調(diào)和中央凈水基礎上，Z總進一步完善了整個品類架構(gòu)，引進中央新風和中央除塵，組成了完整的風、水、冷、暖、凈（除塵潔凈）一套舒適家居系統(tǒng)。
2015年，Z公司開始進入發(fā)展快車道，除了本市市場之外，其代理的一線采暖品牌將臨近的市場也交給了Z總公司，并且以專賣店為主要形式作為前期切入口。2020年，Z總又拿到了省內(nèi)另外一個外阜市場的采暖品牌代理運營權(quán)，同樣以專賣店為主，以分銷為輔的模式開始運營。
目前，Z總公司已經(jīng)在本省市場將自身的舒適家品牌做大、做強，其目標是從本市躋身到本省第一順位的舒適家品牌。
這一戰(zhàn)略在2020和2021兩年做了調(diào)整，原本三年的戰(zhàn)略目標被延長。原因是多方面的，既和整個大環(huán)境相關，也與代理品牌有關，更出于本公司穩(wěn)定發(fā)展的考慮。
首先，看大環(huán)境。
大環(huán)境帶來最直接的影響，是疫情，疫情常態(tài)化帶來經(jīng)濟大環(huán)境的變化和調(diào)整，尤其是房地產(chǎn)市場的調(diào)控常態(tài)化。但實際上，Z總坦言，房地產(chǎn)市場的調(diào)控，某種程度上而言，對舒適家行業(yè)是一種促動，一方面，房地產(chǎn)價格的調(diào)控，釋放了有剛性需求的客戶，這些客戶對舒適家有一定的需求，也有部分費用進行舒適家系統(tǒng)的考慮安裝；另外，重裝家庭對舒適家也有一定的需求，也進一步刺激和推動了零售市場的銷售。另一方面，精裝房的大力推廣，現(xiàn)在還未涉及到舒適家品類和行業(yè)。加上別墅客群未受影響，所以舒適家的零售客戶市場層面，浮動不大，反而有所增長。
所以，疫情和房地產(chǎn)市場的調(diào)控，對本地舒適家行業(yè)而言，實際上釋放了一定程度的利好訊號，疫情讓人們更注重生活品質(zhì)，例如，除塵系統(tǒng)自疫情之后由過去的配角逐漸受到客戶的更多關注，反而對舒適家的銷售起到了一定的推動作用。
但客觀而言，疫情的確為整個經(jīng)濟的發(fā)展帶來一定的影響，尤其是2020年的前三季度，對當?shù)厥孢m家市場的影響與全國其他商家一樣，即使第四季度和今年的銷售勢頭向好，幾乎一年時間的平淡銷售也難以在短時期內(nèi)彌補，對于Z總300多人的公司而言，人員成本保持不變也帶來了相當大的壓力。在這種未知的情況下，Z總公司選擇了穩(wěn)健經(jīng)營，壓縮進貨額和進貨量，所幸，所代理品牌出于疫情的考慮，也降低了對代理商的進貨考核指標，將更多的關注點放在銷售出口上。
從所代理品牌角度來看，實際上Z總做出的消化庫存調(diào)整也與品牌的調(diào)整相關。
第一，疫情之后，部分品牌下調(diào)進貨任務，協(xié)助代理商一起共克時艱。
在動銷和終端市場，廠商共同發(fā)力，同時，因為原材料價格上調(diào)以及限電各種政策的出臺，上游制造端也放慢了發(fā)展速度，將主要精力集中在研發(fā)精品和高端品上，對于過去市場上大量出貨的產(chǎn)品也采取動銷態(tài)度。這在某種程度上也減輕了經(jīng)銷商壓力。
第二，降低合作風險，盡快資金回籠。
目前，Z公司共代理新風、凈水、中央空調(diào)、中央除塵四個品牌，實際上每個品牌的市場表現(xiàn)各不相同，整合到代理商公司，就直接決定了商家公司的發(fā)展導向。例如，Z總代理的兩個凈水品牌，都曾經(jīng)是國內(nèi)凈水行業(yè)的一線陣營品牌，后經(jīng)過收購、并購等市場操作之后改變了品牌走向，在產(chǎn)品推陳出新方面也陷入停滯，包括結(jié)算等賬期上也對商家的運營造成了一定影響。
為了降低合作風險，盡快資金回籠。早在三年前，Z總公司在凈水版塊就加大了市場動銷力度，通過系統(tǒng)帶動、零售推動和渠道撬動，全力消化凈水產(chǎn)品庫存。資源的集中效果很快顯現(xiàn)出來，將近一千萬的單品庫存，現(xiàn)在消化了近一半。
也正是得益于集中資源的啟發(fā)，從凈水版塊開始，Z總公司開始進行各個品類的擊破，開啟全面釋放庫存之路，也正是這種及時調(diào)整的行為，在疫情到來時沒有手足無措，而是貫徹過去積累的經(jīng)驗，按部就班做好市場動銷，收緊進貨口，放大銷售端口，逐步讓整個公司在危機中進行平穩(wěn)過渡。
第三，公司的平穩(wěn)發(fā)展比駛?cè)肟燔嚨栏踩?/span>
過去，Z總給公司定的目標是大干快上，尤其是接盤了外阜市場之后，公司的整個規(guī)模又上了一個臺階，加之趕上舒適家發(fā)展的風口，短短幾年時間就突破了千萬的規(guī)模。這曾經(jīng)給Z總和團隊極大的干勁和信心，原本的目標是三年之后拿下省內(nèi)舒適家第一品牌的交椅，但冷靜對市場、行業(yè)進行了現(xiàn)實分析之后，三年的目標延長至五年，“給自己多一點時間，就多一分勝算。但是相比第一，公司的穩(wěn)健發(fā)展更重要。”
Z總坦言，相比過去公司追求規(guī)?；?，現(xiàn)在更以穩(wěn)字發(fā)展當頭。雖然延長了戰(zhàn)略目標，但發(fā)展的總基調(diào)和方向并沒有變。但給予團隊信心的同時，還需要保證公司全員的收入不受影響，如果一味的在庫存上投入更多資金和資源，勢必影響公司員工的薪酬收入，這是作為公司管理層所不愿看到的。在資金有限的情況下，Z總選擇了保持團隊人員和收入的穩(wěn)定。減少進貨的同時放大出貨端口。
目前，Z總公司的主要銷售網(wǎng)絡由零售和工程兩大板塊。其中，零售端由專賣店、KA、分銷構(gòu)成主要出口。今年每個零售出口的市場表現(xiàn)都較為平穩(wěn)，增幅較大的，是分銷。
過去，分銷這部分主要由廠家辦事處負責，所有費用也由品牌商承擔，作為零售代理的Z總并沒有重視這部分市場。今年，Z總代理的采暖品牌內(nèi)部也進行了調(diào)整，撤掉了過去的辦事處，實際上也撤掉了相應的資金扶持和投入。Z總接下分銷渠道后，派駐了兩人組成小團隊，對下級市場進行走訪和調(diào)研，因為有著一定的品牌力，實際上分銷商對于品牌和產(chǎn)品的認可度非常高，過去由于缺少動銷的硬性指標，下級市場多處于自然銷售狀態(tài)。接過分銷之后，Z總開始加大扶持力度，并且針對動銷兩人團隊單獨制定績效政策，極大的調(diào)動了業(yè)務人員的積極性，也調(diào)動了合作分銷商的市場積極性。更重要的是，分銷渠道現(xiàn)款現(xiàn)結(jié)，不存在賬期和壓貨、拖賬情況，這是公司目前求穩(wěn)健，開源節(jié)流最需要的。
另外，因為處于消化庫存階段，庫房中的產(chǎn)品集中在中端價位，配合一線品牌的影響力，實際上在下級市場非常好銷售，具有性價比和品牌力這個雙重力度，也是分銷渠道今年迅速攀升的重要原因。
經(jīng)過近兩年時間的全力銷售，目前Z總公司四個品牌，五大品類依然有著將近兩千萬的庫存，降到800萬，是Z總的目標，對于商貿(mào)公司而言，也是一個相對安全的狀態(tài)。
但同時，消化庫存實際是一把雙刃劍。Z總承認，長期消化庫存對于公司而言并不利于良性發(fā)展。
第一，長期消化庫存不利于品牌形象。
一般，庫存大多數(shù)是低端品，而Z總所代理均為一線品牌。庫存多是低價樣機，長期以往將影響代理品牌和公司本身高端定位的舒適家形象。從消費端來講，高端市場需要更先進、更具創(chuàng)新型的產(chǎn)品，庫存產(chǎn)品無法滿足高端客群所需。這是公司定位和發(fā)展所必須考慮的，所以，消化庫存并非對進貨的一刀切，Z總會謹慎選擇哪些產(chǎn)品、哪些型號、哪些技術(shù)加持的品類和產(chǎn)品可以提升舒適系統(tǒng)的整體品質(zhì)，在工廠沒有硬性進貨額的要求下，根據(jù)定位和目標客群所需，選擇性進貨。雖然化整為零進貨的價格沒有過去有優(yōu)勢，但非常時期，Z總選擇了保守謹慎的態(tài)度平衡消化庫存和保持高端形象。
第二，長期消化庫存不利于公司盈利。
低端客戶、低價銷售必然意味著較低利潤空間，這符合正常的商業(yè)邏輯。庫存不能不釋放，利潤也不能全部放棄，Z總公司在消化庫存的同時，通過對客群的細分，進行高端品的推薦。所以，某方面來講，消化庫存也成為一種引流方式，在轉(zhuǎn)化時一定會以高端銷售為導向，庫存樣機的作用實際是綜合的，既有銷售的目的，也有引流的作用，同時還兼具著轉(zhuǎn)化任務，甚至，有時會將庫存機作為高端機贈品，免費贈予選擇高端品的客戶，讓庫存機在銷售環(huán)節(jié)發(fā)揮最大效用。
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