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最近在跟一些細分行業(yè)的前三名渠道負責(zé)人溝通時，大家普遍反應(yīng)特別沒有安全感，渠道的模式變幻莫測，不知道今天又有什么競爭對手占領(lǐng)了新型渠道對自己的市場做迅速搶占。
確實這種情況在很多企業(yè)都會存在，但是我們也無需過于悲觀。
今天這篇文章，我們就來聊聊五個渠道建設(shè)的錦囊妙計，希望對你有啟發(fā)。
1、渠道戰(zhàn)略的本質(zhì)是對渠道通路的建設(shè)做最佳布局
思考渠道戰(zhàn)略時，我們更多的是要思考如何形成渠道差異化建設(shè)。
比如，元氣森林。
它剛開始切入的時候和大多數(shù)品牌一樣，我的渠道如何選擇，如何布局？
經(jīng)過一番調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，如果進大型超市肯定沒有市場份額，因為在大超市里，有一整面墻都是可口可樂，你元氣森林進去，就只能占貨架的一小塊地方。
你和可口可樂的兵力對比可能是1:20，你怎么跟可口可樂競爭？
所以，可口可樂在大型超市里擁有壓倒性的優(yōu)勢。
后來元氣森林果斷地選擇了7-11這樣的小型便利店，同時把渠道盡可能鋪向?qū)W校。便利店的飲料陳列沒有那么多地方，只有一個冰箱，哪怕可口可樂再厲害最多也只能占一排。
在進入便利店之后，元氣森林又果斷選擇了小紅書進駐，從一個美妝護膚的主戰(zhàn)場下手，最終取得了巨大成功，年銷售額突破20億。
如果元氣森林選擇大型超市來進入市場，那就選錯了戰(zhàn)場， 就等于渠道戰(zhàn)略制定錯誤。
所以，渠道戰(zhàn)略就是找準渠道通路建設(shè)的最佳布局，從而形成差異化或者取得優(yōu)勢的戰(zhàn)略選擇。
2、評價渠道運營能力，往往要看深度是否扎得更透
未來，“深度分銷”將成為核心，也就是廠家直接深入到省、市、縣，直接與大量中小經(jīng)銷商進行合作，在地方區(qū)域終端進行并肩作戰(zhàn)，達到市場的深耕細作，未來渠道與渠道之間的比拼一定是精細化運營。
當(dāng)然，在這里有個前提。
那就是在沒有新型渠道進入的情況下，同樣的行業(yè)選手PK的才是精細化運營。
比如，同樣是賣奶茶，喜茶和奈雪就不同，喜茶走線上線下，奈雪就是只有線下大門店，精細化運營再好也比不上喜茶，因為喜茶的渠道鋪設(shè)面更廣。
舉例，某連鎖餐飲品牌。
對于餐廳店來說，每天進來的客戶絡(luò)繹不絕，而翻臺率的提升對于餐廳的精細化運營來說尤為重要。對于翻臺率的提升就有五大策略可以進行深度運營：
① 合理設(shè)計空間。例如有些餐廳設(shè)計，前廳空間約占餐廳總面積2/3，每個座位平均占地1.5㎡左右，每一張桌椅的距離誤差不超過10公分
② 優(yōu)化座位設(shè)計。雙人桌可降低空置率，盡量多使用2人座的小桌
③ 高矮桌搭配。正如麥當(dāng)勞的不少吧臺椅和長桌面的設(shè)計，顧客只想匆匆解決一頓后就迅速離開。
④ 優(yōu)化排位系統(tǒng)。利用自助叫號機、微信等位系統(tǒng)等高科技系統(tǒng)提高排位效率
⑤ 菜單做減法。越簡單，顧客眼光就越能聚焦在幾道招牌菜上
3、多元化渠道營銷改變的只是客戶接觸面，面廣不一定就能找到客戶。
很多企業(yè)在渠道建設(shè)上保有的觀念是渠道盡可能多元化一些，能多增加一個渠道更好，但是實際上企業(yè)哪怕有20種渠道，但如果沒有有效觸達消費者的渠道也是徒勞，因為渠道是看能否足夠精。
這里舉一個便利店的觸點案例。
來之前：大眾媒體、網(wǎng)絡(luò)媒體、導(dǎo)視牌等等
來之中：門頭、信息流、櫥窗廣告、陳列標(biāo)識、產(chǎn)品廣告、收銀標(biāo)識、結(jié)賬標(biāo)識、KT板、服務(wù)員服裝等等
來之后：分享鏈接、會員卡、感謝信等等
4、低成本高效率地觸達消費者，是所有渠道管理者追逐的重點
“渠道”體系的升級核心就是一場效率的提升。
提升的目的就是支撐與用戶交互時的體驗，也就是說，提升是基于體驗的效率提升。無論是“新零售”，還是“舊零售”，零售本身就是渠道中“終端”的一個環(huán)節(jié)，是產(chǎn)品最終交付到消費者手中的“鯉魚跳龍門”。
渠道效率提升，是基于線上線下的融合，互聯(lián)網(wǎng)的加入，讓整個過程的效率變得更高，這個我們都看到了。
比如，你賣化妝品。
在地鐵口發(fā)傳單，就是規(guī)?；|達那些潛在的消費者。
但是，這些觸達的1000個人群當(dāng)中，也許只有10個人是你的目標(biāo)客戶。
那這樣的渠道，只能是普通的渠道，或者說不精準的渠道。
那什么是好的渠道？
好的渠道就是低成本的規(guī)模化觸達。
比如，你在美容院附近發(fā)傳單呢？
工作時間是一樣的，但是觸達的用戶可能更加精準。
觸達的100個人中，可能30個人是目標(biāo)客戶。
所以在美容院附近發(fā)傳單，是低成本的規(guī)模化觸達。
所以，渠道創(chuàng)新，就是做更低成本的規(guī)?；|達。
當(dāng)然，這個過程的前提是能夠精準分析目標(biāo)客戶群畫像。
5、渠道變革核心是一場認知革命
在渠道變革過程中，廠商關(guān)鍵決策人和團隊，對企業(yè)渠道變革的認知，以及對行業(yè)渠道變革的認知，甚至是對整個行業(yè)渠道變革的認知，是決定渠道變革成功與否的核心。
渠道為什么要做變革？
核心是原來渠道效率低，貢獻價值少了。
人越來越分化，而分化是不可逆的，年齡段、價值觀、渠道采取等上分化，不同的渠道人不同，產(chǎn)品不同。
需求端的分化一定導(dǎo)致渠道分化，原來只需要賣產(chǎn)品，而現(xiàn)在要做客戶深度運營。
問題在于，渠道變革是一種聯(lián)動變革，是需要別人配合的，但是利益鏈上的角色往往利益點不同，顧慮點不同，很難達成共識。
比如，現(xiàn)在很多企業(yè)開啟數(shù)字化轉(zhuǎn)型歷程，而數(shù)字化全面轉(zhuǎn)型很大程度上離不開經(jīng)銷商門店的數(shù)字化跟進，很多傳統(tǒng)的經(jīng)銷商，很多都是和公司從小到大打拼上來的，在各地都小有成就，但在認知上依然停留在過去。
大家想的最多的就是，我一家門店開的好好的，為什么要上系統(tǒng)，實在復(fù)雜，不想弄！
這種現(xiàn)象是變革整個長河當(dāng)中很常見的一個現(xiàn)象。
所以當(dāng)企業(yè)要變革時，很多經(jīng)銷商都保持觀望狀態(tài)，擔(dān)心變革把自己弄死了，這其中充滿不確定性，不如什么都不做。不做的話，還有一些利潤能維持。
但廠家如果不變，就是等死，形勢很殘酷，怎么辦？必須變，變得過程中一定會遇到經(jīng)銷商承受不了心理壓力“尋短見”的問題。
對于有一定品牌影響力的企業(yè)，建議在渠道變革上利用壓倒性的投入做深做透。
舉例，美的渠道成功數(shù)字化轉(zhuǎn)型，拉通經(jīng)銷商思維認知。
① 一把手大力推動變革，對不認同的經(jīng)銷商掌握灰度原則
從2012年開始，號稱歷經(jīng)3年時間，投入20億，5000多人參與。632工程的口號是"一個美的、一個系統(tǒng)、一個標(biāo)準"，其業(yè)務(wù)目標(biāo)是配合剛掌握全局的一把手，整合多種多樣的ERP和業(yè)務(wù)系統(tǒng)，當(dāng)鋪入市場所有經(jīng)銷商的時刻，美的采用的原則是：“支持者先行，觀望者緩和”，最大限度的避免與渠道經(jīng)銷商進行沖突。
② “先富帶動后富”
所有在美的內(nèi)部通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的經(jīng)銷商，公司內(nèi)部做大力倡導(dǎo)和宣傳，逐步影響觀望中的經(jīng)銷商加入到變革的行列中
渠道的變革是無所不在的，無論是線上線下全面轉(zhuǎn)型，還是數(shù)字化帶來的趨勢，都是我們對待變革的態(tài)度，就決定了我們從變革當(dāng)中收獲的大??；變革對于我們來說既是一次自我成長的機會，也是一個不斷證明自己的契機！
變革，應(yīng)該成為一個組織甚至是個人的一個常態(tài)，也應(yīng)該需要有一個持續(xù)的迭代和優(yōu)化，量變和質(zhì)變是變革的兩種不同的表現(xiàn)形式，在變革中完善自己、提升自己是我們每一個渠道成員應(yīng)有的狀態(tài)！
總結(jié)，本文的錦囊妙計從渠道變革、渠道戰(zhàn)略、渠道運營、渠道營銷、渠道體系升級五個方面給企業(yè)進行獻言獻策，但實際企業(yè)的行動要量體裁衣，歡迎找我們進行交流。
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國海咨詢擅長短期、中長期戰(zhàn)略系統(tǒng)落地，既有全球500強咨詢視野，又有大量中小企業(yè)輔導(dǎo)落地實戰(zhàn)。國海團隊曾服務(wù)中國移動、中國電信、美的、格力、統(tǒng)一、康師傅、蒙牛等頭部企業(yè)及眾多品類的頭部客戶，致力于幫助企業(yè)成為細分領(lǐng)域的冠軍，傳播優(yōu)秀價值觀。
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