設(shè)計(jì)組織架構(gòu)的本質(zhì)是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的分工與協(xié)作的安排，組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)要受到內(nèi)外部環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略、生命周期、技術(shù)特征、組織規(guī)模人員素質(zhì)等因素的影響，并且在不同的環(huán)境、不同的時期、不同的使命下有不同的組織架構(gòu)模式。

因此只要能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，增加企業(yè)對外競爭力，提高企業(yè)運(yùn)營效率，就是合適的組織架構(gòu)。

組織結(jié)構(gòu)管理得好，可以形成整體力量的匯聚和放大效應(yīng)。否則，就容易出現(xiàn)“一盤散沙”，甚至造成力量相互抵消的“窩里斗”局面。

企業(yè)經(jīng)營活動中占主要地位的采購業(yè)務(wù)，也是需要良好的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的。

結(jié)合業(yè)界先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，采購組織一般分為兩個維度進(jìn)行綜合考慮：

維度一：按業(yè)務(wù)范圍劃分，可分為分散型、集中型、混合型、專業(yè)機(jī)構(gòu)型；

維度二：按業(yè)務(wù)職能劃分，可分為品類型、區(qū)域型、重要度型、價值型、崗位型；

按業(yè)務(wù)范圍劃分

分散型

分散型是指與采購相關(guān)的職責(zé)和工作分別由不同的部門來執(zhí)行。

優(yōu)點(diǎn)：執(zhí)行靈活、多樣，可在本地采購。

缺點(diǎn)：浪費(fèi)資源，權(quán)責(zé)不清，溝通不暢。

適用范圍：企業(yè)規(guī)模較小，或者各經(jīng)營單元之間關(guān)聯(lián)性不大。

集中型

集中型是指將采購相關(guān)的職責(zé)和工作，集中授予一個部門執(zhí)行。這是為了要建立綜合的物料體系，因而設(shè)立一個管理責(zé)任一元化的組織體系。

優(yōu)點(diǎn)：管理集中，需求集中，以量換價，很好地降低企業(yè)經(jīng)營成本；避免人力資源浪費(fèi)，權(quán)責(zé)清晰。

缺點(diǎn)：效率相對較低，業(yè)務(wù)支撐不夠靈活。

適用范圍：企業(yè)規(guī)模較大，或各經(jīng)營單元之間存在較大的重疊性。

混合型

集中和分散兩種同時存在，通過區(qū)分集采目錄和自采目錄來實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)的劃分。

優(yōu)點(diǎn)：對于各經(jīng)營板塊之間的重疊采購部分，可充分利用集采優(yōu)勢，且自采部分保持了高度靈活性。

缺點(diǎn)：一定程度上仍然存在資源的浪費(fèi)，且管理難度有一定提升。

適用范圍：大部分企業(yè)均適用。

專業(yè)機(jī)構(gòu)型

將采購部門單獨(dú)成立物資公司，無論集中采購還是分散采購均由專業(yè)機(jī)構(gòu)代采完成，這是目前大型企業(yè)的最優(yōu)解。

優(yōu)點(diǎn)：既解決了集中采購與分散采購之間的矛盾，又能夠保持足夠的靈活性。

缺點(diǎn)：管理難度上有一定提升。

適用范圍：大部分企業(yè)均適用。

按業(yè)務(wù)職能劃分

在業(yè)界的實(shí)踐當(dāng)中，特別是制造業(yè)，存在著另外一種管理思路，就是按照業(yè)務(wù)職能進(jìn)行劃分。

當(dāng)企業(yè)規(guī)模很大，但是經(jīng)營單元比較聚焦時，一般不存在集中和分散的苦惱，可以說天然的是集中式管理，但是在部門設(shè)計(jì)上，需要考慮的因素就較多了。

品類型

以采購品類進(jìn)行組織劃分，例如主材部、耐輔材部、備品備件五金部、MRO及辦公用品部、勞保及福利部等等；很多制造型企業(yè)是生產(chǎn)采購和非生采購分為了兩個部門。

此種組織方式可使采購人員對其經(jīng)辦的物料項(xiàng)目相當(dāng)專精，比較能夠發(fā)揮“熟能生巧”及“觸類旁通”的效果。

區(qū)域型

按照所服務(wù)區(qū)域進(jìn)行劃分，如國內(nèi)、國外、江浙滬區(qū)域、珠三角區(qū)域、西北大區(qū)、華東大區(qū)等等；房地產(chǎn)行業(yè)通常這樣劃分。

此種組織方式可使采購人員對其經(jīng)辦的區(qū)域采購方式和內(nèi)容相對專精。

重要度型

根據(jù)采購內(nèi)容的交期緊迫程度不同，可分為策略性項(xiàng)目（利潤影響程度高，供應(yīng)風(fēng)險高）、瓶頸項(xiàng)目（利潤影響程度低，供應(yīng)風(fēng)險高）、杠桿項(xiàng)目（利潤影響程度低，供應(yīng)風(fēng)險低）、非緊要項(xiàng)目（利潤影響程度低，供應(yīng)風(fēng)險低）四種，每一種對人員要求不同，這樣劃分的優(yōu)勢在于，可以集中有經(jīng)驗(yàn)的采購人員去解決策略性項(xiàng)目或瓶頸項(xiàng)目，帶來較高產(chǎn)值。

此種組織方式可有效地劃分采購人員的專業(yè)程度。

崗位型

根據(jù)采購過程，將詢價、比價、議價、決策等，分別由不同人員負(fù)責(zé)，產(chǎn)生內(nèi)部牽制作用。

這種組織方式，以采購業(yè)務(wù)龐大（每月可達(dá)數(shù)萬件以上）的企業(yè)為宜；借此可將采購業(yè)務(wù)“分工專業(yè)化”，以避免由一位采購員擔(dān)任全部有關(guān)作業(yè)可能造成的弊端。

采購組織設(shè)計(jì)建議

企業(yè)選擇哪一種組織結(jié)構(gòu)形式，一定要結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況，例如企業(yè)規(guī)模大小、人員素質(zhì)高低等，不可盲目模仿。

這兩大劃分類型通常可交叉設(shè)置，在我所接觸到的多家大型央國企組織形式，基本都已轉(zhuǎn)型專業(yè)機(jī)構(gòu)代采的方式，并在組織內(nèi)部繼續(xù)按職能做了進(jìn)一步拆分。

現(xiàn)在大多數(shù)央國企都在成立物資公司或者供應(yīng)鏈公司，可以很好地將采購權(quán)上手。

例如，某能源行業(yè)巨頭的方式是成立了物資公司，并在內(nèi)部按照功能和區(qū)域進(jìn)行了進(jìn)一步劃分。某有色行業(yè)龍頭是集中型采購中心，并在采購中心內(nèi)部按照品類設(shè)置了業(yè)務(wù)科室一部到四部，每個部門分管不同品類。

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