企業(yè)如何打造響應型供應鏈模式之采購流程的建設的必要前提
在前幾周的文章中，曉閑論述了需求流程、各個環(huán)節(jié)的操作內容和流程的要義。
前面的需求流程屬于通用型的需求流程，而在響應型供應鏈模式中，可以適當?shù)鼐喰枨罅鞒桃蕴岣邎?zhí)行效率。
針對某些相對簡單的需求，企業(yè)可以將流程做一些精簡，主要是將資源匹配環(huán)節(jié)與需求產生環(huán)節(jié)中的評估環(huán)節(jié)合并為一個環(huán)節(jié)，將需求評估環(huán)節(jié)與需求定義環(huán)節(jié)合并為一個環(huán)節(jié)。
另外，對于一般的需求而言，項目規(guī)劃往往非常簡單，流程的啟動可能是直接從資源匹配環(huán)節(jié)開始的，因此，在響應型供應鏈模式中，一般性需求的需求流程可以精簡為3-4個環(huán)節(jié)，需求流程的執(zhí)行效率將會大幅提高。
由于前面已對需求流程進行了詳細介紹，曉閑不會花更多篇幅去詳細介紹響應型供應鏈模式之下的需求流程。如果各位朋友對響應型供應鏈模式之下的高效的需求流程有需求，建議結合前面的流程步驟進行重組即可
回歸今天文章的正題，曉閑來帶著大家一起看一看何謂響應型供應鏈模式的采購流程。
在談論采購流程這個話題之前，曉閑必須要強調一下——對響應型供應鏈模式而言，執(zhí)行采購流程的必要條件是什么。
只有深刻地理解了這個問題，一個執(zhí)行響應型供應鏈模式的企業(yè)才能實現(xiàn)自己的目標——高效的產品交付效率。
對于執(zhí)行響應型供應鏈模式的企業(yè)而言，其采購流程順利實施的必要前提一共有2個，分別是：
其一、合理、清晰且完整的需求要素；
其二、規(guī)范的需求流程以及嚴格執(zhí)行；
1.規(guī)范的需求
關于第一點，曉閑需要強調的是：需求不合理、不清晰和不完整都會導致整個采購效率非常慢，甚至出現(xiàn)無法采購而導致交付延期的問題。
如果需求部門的需求本身不合理，其需求極容易與企業(yè)或者部門的采購流程相沖突，導致采購效率非常低，比如采購申請通過后，在合同審批環(huán)節(jié)遭到審核人或者審批人拒絕。
另外，不合理的需求還容易產生需求部門與采購審批環(huán)節(jié)的審核部門或審批部門之間的強烈對立，進而導致企業(yè)內部很難批準采購部的采購意見，并導致采購效率極低。
比如：需求部門一定要使用某個生產廠家的設備，而這家企業(yè)的設備比競爭對手的價格貴20%，雖然其他品牌的技術實力同樣非常強，且要采購的設備價格在一千萬左右，其選擇原因是需求部門以前只用過這家企業(yè)的設備，這家企業(yè)的設備用起來非常順手。
這樣的理由站不住腳，這個采購決策在合同審批環(huán)節(jié)中基本上100%會遭到審批人的否決，進而導致交付效率大幅下降（合同無法生效）。
而需求不清晰、不完整同樣是需求部門的通病。
如果需求描述不清楚、不完整，極容易導致錯誤的采購或者在采購環(huán)節(jié)反復交流進而導致采購效率極端低下。
比如有些采購需求的描述只使用了貨物名稱、數(shù)量和時間這3個參數(shù)。
這樣的需求描述是不規(guī)范的。
從需求的規(guī)范角度而言，一個完整的需求至少包括如下幾個方面：貨物名稱、貨物數(shù)量、最佳交付時間或最晚交付時間、技術要求和質量標準、用途和其他特殊要求（如生產國、生產地、資質條件）等幾個方面，而對項目制企業(yè)而言，貨物的采購預算也很重要。
當一個采購需求精簡到只有名稱、數(shù)量和時間3個要素時，采購部門在執(zhí)行的過程中甚至會發(fā)現(xiàn)所謂的名稱、數(shù)量和時間這3個要素都可能是錯誤的，此時，一個生效的采購需求回歸到了需求流程的需求產生環(huán)節(jié)，甚至可能會回到資源匹配環(huán)節(jié)。
這樣的場景是將采購流程與需求流程合二為一。
這意味著：企業(yè)并沒有需求管理流程，而只有采購流程，在整個采購全周期流程（即：需求流程、采購流程、交付流程和驗收流程）中，采購團隊將承擔整個業(yè)務幾乎100%的壓力，原本按照規(guī)范的流程，采購團隊只需最多承擔50%壓力的，自然，可想而知采購團隊的效率得多么低了。
此外，當采購需求中的需求時間存在錯誤時，極容易導致兩種后果產生，這2種后果分別是：消耗掉采購團隊的精力產生無效采購行為，或者產生錯誤的交付行為。
對于前一種，主要是針對采購緊急度不高但表現(xiàn)的緊急度很高的采購需求，比如原本為6個月后的需求，卻將需求日期描述為3個月內交付。
這樣的需求可能會導致采購團隊將原本花在緊急項目上的時間浪費在不重要的項目上，進而導致全公司的采購需求的交付效率都不達標。
而后一種需求會產生極端惡劣的后果。
如果一個需求原本就不該出現(xiàn)，比如需求部門僅僅規(guī)劃要采購某種物料，該物料根本沒有使用計劃，一旦采購團隊將該物料采購回來，最糟糕的局面是該物料可能根本無法使用，也無法退貨，甚至還不能轉賣，容易產生長期庫存或者導致一筆損失的產生。
可能出現(xiàn)上述情況的物料是一些易制毒化學品、易制爆化學品、劇毒品或者保質期非常短的物料（通常，供應商不愿意或者不能接受這類物料的退貨）。
2.規(guī)范的需求流程
對于經常存在的需求不合理、不清晰或者不完整的情形，往往需要通過一個規(guī)范的流程來解決，嚴格而言，規(guī)范的需求流程和規(guī)范的需求之間往往是相輔相成的關系。
在實際的業(yè)務管理中，非常容易產生的現(xiàn)象是：需求流程不規(guī)范與需求描述不規(guī)范同時出現(xiàn)，曉閑對這種現(xiàn)象的認知是——這是一種類似于破窗效應的局面。
在破窗效應中，當一輛汽車完好時，所有人都不會去破壞這輛車，而當一輛車的車窗破損后，其他人會產生砸車的沖動。
在企業(yè)的供應鏈管理中也有類似的現(xiàn)象。
當一個企業(yè)出現(xiàn)需求描述不規(guī)范而這個需求被批準時，往往會強化需求提交人的錯誤認知——“他會認為自己的做法是正確的，要買個東西，只要備注貨物名稱、數(shù)量和需求時間就行了，不需要提供其他參數(shù)”，下次這位的需求申請可能變成了“名稱+數(shù)量”，而且事后還會出現(xiàn)2種問題：貨物數(shù)量錯誤或者貨物名稱錯誤，甚至二者都是錯誤的。
而伴隨著需求描述不合理、不清晰或不完整的現(xiàn)象產生的，往往還有需求管理不規(guī)范的問題的產生，在需求審批環(huán)節(jié)中的審核人或者審批人并不會去關注一個需求參數(shù)的合理性、完整性和清晰度，往往是需求人提交申請后，審核人或審批人憑直覺就批準或者否決一個需求。
而需求流程不規(guī)范，同樣會反過來促進需求描述的不規(guī)范性，因為一個錯誤或者不完整的需求竟然被批準了，反過來會讓需求人認為自己的做法是正常的、合理的。
所以，當一個企業(yè)的采購申請中頻繁出現(xiàn)需求描述不清晰、不完整、不合理或者錯誤的，往往代表著需求流程同樣存在著問題。
如果一個企業(yè)陷入到“需求描述不規(guī)范與需求流程不規(guī)范”同時存在時，這通常意味著企業(yè)目前處于粗放式管理模式，同時也意味著需求部門處于相對強勢地位，而企業(yè)內部的供應鏈團隊的管理者和決策者在企業(yè)中的地位處于弱勢地位，結果企業(yè)的管理者和決策者往往傾向于向下施加壓力。
此時，有效的解決方案可能是尋求工具的幫助以及尋求公司的支持。
工具支持
工具的幫助主要是指：采購規(guī)范的管理工具。
如果企業(yè)長期處于上述的需求流程不規(guī)范或者需求描述不規(guī)范的局面中，只有通過“合理的物料編碼規(guī)則+ERP系統(tǒng)”或者規(guī)范的流程方可解決問題。
合理的物料編碼規(guī)則的原理是更多的應當站在供應鏈的角度而提出，這個規(guī)則需要強化供應鏈在物料管理中的核心地位。
以合理的物料編碼規(guī)則管理物料，這意味著一個不合理的潛在需求在不能合理描述前將不能轉化為ERP系統(tǒng)中申請的代碼。
而ERP系統(tǒng)需要上升到企業(yè)的全部“請、采、購、存、消和售”的環(huán)節(jié)中，也就是要用ERP系統(tǒng)管理采購需求、采購行為、生產行為、儲存行為和銷售行為。
請注意，在上述局面之中，如果有企業(yè)期望通過電子表格實現(xiàn)經營管理，將會變成一種奢望。
一旦ERP系統(tǒng)在全企業(yè)中得到實施，很多不合理的需求將會自動被淘汰。
不過，并不是所有的不規(guī)范的需求一定都能通過過“合理的物料編碼規(guī)則+ERP系統(tǒng)”這2種工具來解決，尤其是復雜的需求，此時，往往需要通過流程來解決問題。
供應鏈團隊的負責人需要制定一個需求流程并將該流程上升到全公司的層面，這個流程除了要講解流程的實施步驟，還需重點強調何謂需求以及何謂正確的需求要求和標準。
一旦這樣的流程上升到公司層面，不合適的需求描述將會得到有效的控制，進而大幅優(yōu)化企業(yè)的管理現(xiàn)狀。
公司支持
然而，曉閑依然要強調上述這幾種工具并不是萬能藥，總有一些問題解決不了，比如需求流程無法獲得通過。
此時，供應鏈團隊的決策者和管理者能做的事情就是尋求部門外部的支持，財務部、風控部門、質量部或者總經理均可能成為整個部門的強大助力。
不過，供應鏈的管理者還需要考慮，上述的需求問題或者需求流程問題可能與財務部、風控部門或者質量部之間可能沒有任何利益關系，這些部門可能會毫不關心需求問題或者需求流程問題，另外，供應鏈管理者可能還會遇到總經理不懂供應鏈或者不重視供應鏈的局面。
這些局面都會給供應鏈管理者的工作帶來非常大的壓力，如果能夠對這些部門或者總經理產生正面影響，那么，供應鏈管理者還可以繼續(xù)付諸努力，反復做工作。
如果供應鏈管理者始終無法說服這些部門和總經理，那么，最后的解決方案可能只有2種：保留問題持續(xù)發(fā)酵進而產生重大問題，或者尋求企業(yè)外部的支持。
前者是一種非常負面的做法，它往往會導致公司面臨非常大的損失。
一個錯誤的采購需求可能會導致公司出現(xiàn)危險經營行為，比如違規(guī)采購政府禁止采購的原料，可能導致公司面臨停業(yè)整頓或者關停的局面；或者在不合適的時機采購物料而導致公司遭受重大損失，比如損失數(shù)千萬元或者數(shù)億元。
當原本不是風險的事情上升到重大風險的層面時，各部門和高層管理者更容易重視起這個問題。
前者是一種殘忍或者無奈的方案，更加友善的方案是后者——尋求企業(yè)外部的支持。
具體的做法是：借著提高企業(yè)管理水平的契機尋求咨詢公司的支持，讓咨詢機構提出需求流程的問題以及相應的解決方案，或者直接聘請同行業(yè)中的供應鏈管理專家作為公司顧問，由該顧問提出具體的管理問題和解決方案。
當企業(yè)不重視企業(yè)內部的專業(yè)人士的看法時，外部專家的權威性往往能夠得到體現(xiàn)。
在曉閑看來，只有當一個企業(yè)規(guī)避掉上述2個問題后，響應型供應鏈模式才有實施的可能性，才有采購流程實施的意義。
在下周的文章中，曉閑將會繼續(xù)介紹采購流程建設的相關內容。
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