采購職能可以分為三塊，重構采購管理模型：
一、客戶服務模塊（Customer Service Module）
職能包括：訂單管理、需求管理、交付管理、來料品質保障、供應商績效評價。
二、風險控制模塊（Risk Control Module）
職能包括：供應商風險識別及控制、合同管理及風險控制、供給側市場前瞻及風險預防、采購預算及資金風險管理。
三、供應鏈增值模塊（Supply Chain Value-added Module）
職能包括：采購渠道開發(fā)與優(yōu)化、品質與成本管理、供應商輔導與資源集成、泛供應鏈變革、信息及數(shù)字化、人才梯隊建設。
這種組織結構設計，跟以往傳統(tǒng)的組織結構相比，優(yōu)點在于，將采購的職能從“保障供應”重塑為“增值賦能”；將采購的思維從“服務思維”轉為為“經(jīng)營思維”；將采購的視野從“采購”拓展到“全局供應鏈”。
第一，客戶服務模塊履行傳統(tǒng)采購保供的基礎職能。這個模塊類似于buyer職能，外部以訂單對接供應商，內部以需求對接內部客戶。工作的關鍵控制點在于需求管理和供應商績效評價。一方面，要引導內部客戶通過經(jīng)營數(shù)據(jù)和科學預測，最大限度讓需求計劃形成周期性、計劃性和準確性。另一方面，要對供應商在交貨及時率、合格率和訂單滿足率等指標進行整理分析，通過數(shù)據(jù)識別出優(yōu)秀的供應商。
客戶服務模塊，高度貼近內部客戶，類似于人力資源中的HRBP角色，為需求部門提供采購服務。
第二，風險控制模塊消除采購工作中的不確定因素。恐懼源于未知，焦慮來自于不確定性。采購工作中，有來自供應商、市場、政策、氣候等各種因素的不確定性。采購工作水平的量尺，不僅表現(xiàn)在穩(wěn)定市場中是否維持高性價比的穩(wěn)定供應，更在于面對波動市場和突發(fā)因素時，采購是否還能夠在穩(wěn)定保供的同時，達成各項采購指標。
限塑令、疫情、國際政治因素下的采購場景，都會發(fā)生變化，但面對同樣的市場變化，不同企業(yè)的采購卻會有不同表現(xiàn)，有的可以穩(wěn)定供應，有的卻面臨困境束手無策。譬如，限塑令的實施，導致PLA吸管和紙吸管需求量大幅增長，一時市場供不應求，浙江一家知名連鎖奶茶企業(yè)對環(huán)保吸管斷貨，短時間內也找不到供應商，一度造成供應鏈中斷。而反觀一線品牌的咖啡和奶茶企業(yè)，卻早已開發(fā)和儲備供應商。比如，國內知名咖啡品牌就對知名的美國咖啡品牌供應商全面通知：對手采購什么貨，我就同步他的標準和價格。
居安思危，天晴修屋，是對風險預防和控制的最好詮釋。采購風險，曾經(jīng)只有采購腐敗被視作是風險，但供應商能力、市場波動、政策變化、氣候和國際因素，都是我們更應該重視的采購風險。
第三，供應鏈增值模塊是體現(xiàn)采購新價值的模塊。采購部的使命是通過建立戰(zhàn)略性采購體系，從供應市場持續(xù)整合優(yōu)勢資源，賦能內部客戶，提高企業(yè)競爭力。這里的優(yōu)勢資源，不僅僅是高性價比的產(chǎn)品，更有從供應商處獲取有價值的市場信息，新配方、新工藝、新材料的技術革新，更穩(wěn)定的品質保障，更柔性更敏捷的供應鏈支持，前置倉、中轉倉、共享倉等倉儲配套，以及倉單質押、融資租賃、應付款融資等供應鏈金融服務，等等。
供應鏈增值模塊，就是采購部門在實現(xiàn)傳統(tǒng)采購功能的基礎上，打破思維定勢，真正將供應商利益納入到自己的管理內容中，通過供應鏈全局優(yōu)化，建立起良性的生態(tài)。在這種模式下，采購商和供應商的立場是一致的， 而不是對立的；是共生的，而不是博弈的。
這個區(qū)別于傳統(tǒng)意義上的供應商管理之處在于，供應商管理多數(shù)情況下是為了追求采購方的利益而使用的一種管理工具。雖然美國三大汽車公司的“獵人模式”促使人們反思，開始引入供應商輔導，轉向日本豐田、本田學習“牧人模式”，但仍無法建立供應鏈全局利益共同體的底層邏輯。
在客戶服務職能上強化風險控制，可以提高供應鏈的穩(wěn)定性；在客戶服務職能上布局供應鏈增值，可以提高客戶服務的靈活性；將供應鏈增值和風險控制并重，可以在穩(wěn)定的前提下提高供應鏈的前瞻性，進而走在行業(yè)前列。
未來，隨著采購理論的日益成熟，采購人才的不斷流動，企業(yè)之間在傳統(tǒng)的采購職能（即客戶服務模塊）上的能力差異將會日益縮小，而決定企業(yè)采購競爭力的，將會是采購風險控制能力和供應鏈增值能力。優(yōu)秀的客戶服務能力保障企業(yè)在今天活得很好，優(yōu)秀的采購風險控制能力保障企業(yè)在明天活得很好，優(yōu)秀的供應鏈增值能力保障企業(yè)明天比今天活得更好。
作者：劉樹霖
來源：供應鏈重構
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