文/杜輝
為了避免杠精噴，先聲明幾點。首先，我已經(jīng)不做發(fā)行有整十年，所以寫的這些是通過和同行聊天或是觀察行業(yè)動態(tài)，然后自己思考并得出的想法，確實好久不在一線，很多事物是想當然。其次，這里只是說一般品的大眾書，而并不特指某個專業(yè)領(lǐng)域的針對產(chǎn)品。最次，雖然我還是堅持認為圖書出版是走向衰亡的趨勢，但在這個過程中，并不否認在個體領(lǐng)域仍然會有一些機會，甚至還是不錯的機會。
十年前我仍做發(fā)行那會，是網(wǎng)店興，實體也不錯的階段。那時的大賣場情況還是普遍樂觀的，甚至很多書店還在連鎖化或是在高速擴張（當然最終目的不是開書店、賣書，而是融資上市套現(xiàn)或是為其他行業(yè)項目做配套引流）。那時實體書店中的新華和民營（包括中盤批發(fā)和零售、連鎖店）與網(wǎng)店大致是6:3到5:4的關(guān)系，其他1成還有一些讀書會、出口、館配等渠道。
當時因為市場需求是在一個擴張階段，所以大家普遍的發(fā)行策略就是開發(fā)全渠道，在已開發(fā)的渠道中要做到細化管理、深度經(jīng)營，對于基層書店盡量做到渠道下沉。當時一個中小型出版機構(gòu)，有個一兩百個客戶很正常?；鶎訒曛灰?，很多出版機構(gòu)很愿意直接供貨。就算不能直接供貨，也會去基層書店推銷，然后讓其在合作的中盤、省店配送中心采貨，以間接擴大自己的銷量。所以很多小城的書店，也就不乏各出版機構(gòu)業(yè)務(wù)員的身影了。
不過十年匆匆，社會形態(tài)、科技都發(fā)生了很大的變化。開始是網(wǎng)店興，實體亡。隨著房地產(chǎn)行業(yè)的井噴，房租成本成為許多銷售渠道不能承受之重。多少曾經(jīng)風光一時的書店、批發(fā)商從我們的視野中消失了。大家為了自救，渠道商從單純的依靠地面店向主要依靠網(wǎng)上平臺銷售（開始是淘寶，再后來升級到天貓、孔夫子等），而地面店則做為物流點輔助銷售。而出版機構(gòu)也從實體、網(wǎng)絡(luò)的5:4漸漸地過渡到4:5，甚至是3:6的渠道占比。在這個過程中，渠道下沉不再是必須的目標，而重點渠道的下沉成為了當時的一種策略。比如開發(fā)新興的淘寶天貓代理商，比如在當當、京東這種大網(wǎng)店平臺派駐信息員，比如在各大城市的大書城派駐信息員，等等。反正隨著市場的變化，發(fā)行策略肯定也是在做對應(yīng)的調(diào)整和嘗試。
各種轉(zhuǎn)變不是一蹴而就的，各種市場、渠道的變遷也是以一種溫水煮青蛙的模式在漸變的，從開始的舒適區(qū)漸變到耐受區(qū)，然后隨時準備迎接猝死。當微博、微信、頭條、抖音等眾多平臺此起彼伏的興起更迭后，當各種直播平臺不斷涌現(xiàn)并鯨吞市場份額后，當拼多多這種野蠻破局的角色出現(xiàn)后，曾能勉強維持生存的網(wǎng)點為主，地面店為輔的模式漸漸不支。在這種改變中，也有很多出版機構(gòu)應(yīng)時開發(fā)了新渠道，比如在京東、天貓等平臺開第三方直營店、旗艦店，比如及時開發(fā)直播帶貨渠道等。彼衰此興，市場就是這個樣子，如果缺少對外部環(huán)境的敏感性，缺少對未來發(fā)展的預見性，那企業(yè)只有走向衰敗。
在疫情造成的市場突然休克狀態(tài)下，市場的漸變轉(zhuǎn)成了硬轉(zhuǎn)軌。轉(zhuǎn)得過來的就繼續(xù)活下去，甚至發(fā)展得還不錯。但轉(zhuǎn)不過來的，那就只有戛然而止了。短短兩年，曾經(jīng)下沉的渠道消失了，代替的是以扁平化、高周轉(zhuǎn)為特征的自營直銷平臺。其能產(chǎn)生的巨大銷售機會、極快的資金周轉(zhuǎn)、較低圖書損耗等等優(yōu)點越來越明顯。如果開發(fā)得當，其給企業(yè)帶來的效益確實充滿了驚喜與狂歡。
當下市場巨變，時不我待，所以企業(yè)的發(fā)行策略調(diào)整也刻不容緩，個人針對中型出版機構(gòu)的情況，說個自己的思路，僅供參考。
首先，建立自營直銷店，如果有實力做自己的網(wǎng)店或者App店，那是最好，同時在天貓、京東、孔夫子、抖音等平臺一定要做第三方自營店、旗艦店之類。各種平臺層出不窮，現(xiàn)在一定不能限定于那個平臺，而是都要看看、試試。新媒體的更迭速度是極快的，幾年一個潮流，如果沒有預見的眼光，那可以把雞蛋多放幾個籃子。
其次，收縮傳統(tǒng)渠道。在網(wǎng)店及物流配送高度發(fā)達的今天，全國甚至國外市場都已基本覆蓋，完全沒有必要在做全渠道運營。尤其是在當下，實體書店運營風險快速攀升（一些新華系統(tǒng)已經(jīng)開始進入倒閉階段，個體書店有的更糟）。在這種局面下，收縮傳統(tǒng)實體書店渠道并不會有太多的機會損失，反而可以節(jié)約大量成本，降低風險。
傳統(tǒng)的地面店渠道只需要維護做得較好、經(jīng)濟較發(fā)達的重點地區(qū)及幾大新華集團、連鎖書店（北上廣深地區(qū)、江浙川三省新華，其他的就是自己量力而為的事情了）就可以了，大部分地區(qū)根據(jù)自家經(jīng)營情況核算后，要果斷放棄性價比較低區(qū)域及市場（筆者曾就職某單位，東北地區(qū)退貨率七八成，凈銷售額不過幾十萬元，這點錢都不一定夠養(yǎng)活一個業(yè)務(wù)員的成本）。退出的市場不用擔心，自然有網(wǎng)店、新媒體平臺來覆蓋和補充。你退出了，最起碼省了人力成本、差旅費及對應(yīng)的管理成本。而且這類銷售差的地區(qū)，其壞賬及壞賬概率也很高，真別舍不得，斷肢求生，動物都知道。
再次，把退出渠道及區(qū)域省下的人力和財力用來開發(fā)、維護自營直銷渠道、新媒體渠道，傳統(tǒng)的幾大網(wǎng)店平臺只需要維持現(xiàn)狀即可，因為他們自己的發(fā)展也已經(jīng)到了模式瓶頸。
找尋自己的二八定律，開源節(jié)流，這樣才能快速轉(zhuǎn)型。
一直在強調(diào)自營直銷店以及新媒體渠道，為什么？
首先，少了中間商賺差價，渠道扁平化，你全網(wǎng)控價，控制營銷、價格策略成為可能，這更有助于市場的良性開發(fā)。你與其把利潤讓給中間商，不如直接打折給讀者，這樣都實惠，還帶量，量大了你的成本也就降低了。
其次，這些渠道回款快呀，現(xiàn)金流是生存根本，資金周轉(zhuǎn)率是利潤來源。傳統(tǒng)的實體書店渠道，賬期大都在6-12個月后開始實銷實結(jié)，能銷售多少你有譜嘛？網(wǎng)店也是要1-3個月后才實銷實結(jié)。而這些新媒體、自營渠道，貨款大都7-30天就可以回籠。資金一兩年周轉(zhuǎn)一次和一兩周周轉(zhuǎn)一次，哪個利潤大？你再算算復利是多少？
再次，減低人工成本，減低圖書損耗。走實體書店尤其是新華大賣場，一個賣場放3-10本書，其中一本就要拆封吧？你要發(fā)全國，除非你是暢銷書，不然對于大部分，你的殘存率就是一筆龐大的開支。退回來的有幾本能再次銷售的？行內(nèi)的不用說了吧？
最次，現(xiàn)在市場變化越來越快，你自營渠道，你和顧客是直面溝通，你可以快速地了解到市場需求，得到市場反饋。而傳統(tǒng)渠道，你能有多少和讀者對接的機會？你能得到的反饋信息有多少是有效信息？當別人都已經(jīng)根據(jù)市場需求，重新定制新產(chǎn)品的時候，您還按以前的思路一本一本出那些過時的產(chǎn)品。信息流也是財富流。閉門造車沒戲。
不要小看新渠道、新平臺，他們所創(chuàng)造的流量是巨大的、驚人的。剛聽個朋友講座，她在抖音帶貨，是個幾十萬粉的V，但就可以帶出幾千、幾萬甚至上十萬的書，而且大多數(shù)情況下她只是出版機構(gòu)銷售渠道之一，而非獨家，那總量自己算吧。某天貓店，專做動漫類，少了幾百本，多了幾千本的銷量，已經(jīng)比很多新華集團、連鎖書店多了吧？在這種渠道效率下，怎么選擇？只要會數(shù)數(shù)的都會算賬了吧？
我所知的，也許只是一無所知。所以我們非常需要和有必要放下曾經(jīng)的經(jīng)驗、經(jīng)歷，并不斷地去學習認知這個快速變化的新世界，只有跟上時代，才能生存。且行且珍惜，活著多好。
圖片來自網(wǎng)絡(luò)
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