企業(yè)如何做好集中采購，將制度推進下去？
本期分享的集中采購方法論依然來自視頻號【曠世奇采社】，希望能為各位采購人們做好【集采】提供一些參考。
本期核心觀點概覽：
①企業(yè)可以從模式、品類、職能、流程、組織、績效、機制7個方面梳理集采業(yè)務。
②即使選擇了集中采購，也要給分采一個解決方案。
③只有企業(yè)授權，有相關的審核報銷制度，才能讓員工在緊急時刻做正確的事情。
④相比完全集中，我們更需要給分采留出靈活、機動的空間和解決方案。
以下為對話實錄，略有刪減：
Q：如今越來越多快速增長的企業(yè)意識到：集采是企業(yè)發(fā)展過程中必不可或缺的一道風景，紛紛開始推動【集采】進程。
但企業(yè)從一個非常分散的采購管理模式，轉(zhuǎn)向一個相對集中的管控模式，中間到底該如何落地推進，有沒有方法論呢？
張斌
我其實親身經(jīng)歷了從分散采購到集中管控的整個過程。
當時，我們公司是一個大的產(chǎn)業(yè)集團，下面分成4個事業(yè)部。沒有集采管控前，4個事業(yè)部，年度采購額差不多60億，采購團隊大約有140多人。
把4個事業(yè)部的采購團隊集中變成集團管控的采購團隊以后，首先，人員減掉10%，其次，因為當年去產(chǎn)能、環(huán)保檢查，所有的原材料都在上漲等種種原因，整合后采購支出變成108人，100億，算是比較圓滿的完成了當年的采購任務。
以我的個人經(jīng)歷來講，可以從7個方面來整合梳理企業(yè)的【集中采購】業(yè)務。
①集采的模式，是選擇完全集中還是部分集中？
②品類的選取，通過支出分析，判斷哪些需要集采，哪些需要分采，需要怎樣的路線圖、時間表，如何抓取試點去推進相關的采購業(yè)務。
③職能的劃分，集團或者下屬子公司需要扮演什么樣的角色，負責哪些責任？
④流程的梳理，集采前和集采后，要有哪些流程的變化和調(diào)整，有哪些新的流程或角色，我們要提前界定好。
⑤組織結構，因為要整合施行集中采購，必然會涉及到改變，新機構和原來的分散采購有什么樣的關系，或者怎樣來執(zhí)行分工，也是比較重要的。
⑥績效考核，所有的采購工作都離不開績效考核，我們需要設定一個明確的目標，然后從績效考核的角度，考量如何實現(xiàn)目標和結果。
⑦共享機制，這里數(shù)字化的工具的運用就非常關鍵了。我們可以把所有的流程放到數(shù)字化的工具上，然后追溯，分析相關數(shù)據(jù)，幫我們更好的總結，也可以為未來優(yōu)化采購流程、數(shù)據(jù)分析規(guī)劃、制定新的采購策略等提供數(shù)據(jù)支持。
Jason
真正要做好集采，我覺得除了組織架構和文化要支持，系統(tǒng)和數(shù)據(jù)要支持，執(zhí)行監(jiān)督要支持，最關鍵的是：即使選擇了集中采購，也需要給分采一個解決方案。
可能有同學或者朋友會問，已經(jīng)選擇做集采，為什么還要講公司文化，還要為分采提供解決方案。
給大家講個小故事吧，在《No Rules Rules》這本關于“奈飛”企業(yè)文化的書里面，有一個采購相關的案例。
在2014年，奈飛自制了一部電視劇叫《紙牌屋》，需要4k高清電視來支持。
但在2014年那會兒，4K高清電視還沒有普及，而這個項目對奈飛來講，又是一個關鍵里程碑的項目。
于是，當時的項目總監(jiān)邀請了華盛頓郵報的專門負責IT市場評論的一個大咖，發(fā)布：奈飛在播放《紙牌屋》，通過4K播放效果加倍”這樣的評論，再加上其他的業(yè)界KOL網(wǎng)紅等傳播，預計第二天將會有近200萬人讀到這個評論。
技術部門也非常給力，熬夜把整個匹配技術工作解決了。
但到第二天早晨，總監(jiān)來辦公室的時候，他的那臺三星4K電視不見了，于是當即找三星供應商，看能不能緊急送貨，但供應商卻反饋一時半會兒運不過來。
就在總監(jiān)快要崩潰的時候，一個非?；鶎拥囊曨l工程師說，問題解決了，昨天他發(fā)現(xiàn)電視被收走以后，今天一大早就在Bestbuy上，花了2500美元，自己出錢買了一臺。
這件事兒給我很大觸動的原因在于，如果這個事情放在HP、微軟、GE，不批十多個特采流程，領導們不及時批，員工可能不會去做這個事情。
但奈飛的這個小伙子為什么能有這個主觀能動性，為什么愿意用自己的錢去做這個事情？就是因為他認為，他做了正確的事情。
這就是我一直跟大家講的，Do the right thing。
它可能會成本高，但對業(yè)務上是有利的，從企業(yè)文化上，是以公司價值為優(yōu)先的。所以說為什么企業(yè)文化重要，因為只有企業(yè)授權，相信員工，有具體的事后審批、審核、報銷制度和解決方案在，員工才敢做這個事情。
所以這個故事告訴我們，哪怕決定集采管控，也需要給分采留出一個靈活、機動的空間和解決方案。同時，要從企業(yè)文化上、流程上、意識與預審批制度上給予支持，而不是只是口頭上說“我相信我的員工，能做正確的事情”。
我們需要告訴員工，緊急采購之后怎么解決，可落地執(zhí)行的解決方案是什么。
所以，我認為集采做好的前提之一，就是給業(yè)務一個完整的解決方案。
特別是在當前互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)或者快速發(fā)展的技術型企業(yè)大量涌現(xiàn)的情況下，如果什么都要遵守集采的條條框框，那企業(yè)采購的【靈活性】和【采購速度】勢必會受影響。
尤其在項目交付階段，成本可能不是企業(yè)最關鍵的考核點，所以企業(yè)有時候需要犧牲成本，走一些分采或特殊采購的流程，企業(yè)也需要有相關的解決方案。
像剛才張斌的例子，把大部分企業(yè)采購統(tǒng)一起來，采購人員才能更有精力和注意力去支持這些特殊的、緊急的、靈活性高的分采情況，才能讓企業(yè)采購成為業(yè)務的鋪路石，而不是攔路虎。
還是那句話，不一定所有的東西都要做集采，總運營成本低，能為企業(yè)帶來價值的才是更適合的解決方案。
那么，該用什么標準評估集采效果？如何平衡集中管控和業(yè)務部門的滿意度呢？下期我們將繼續(xù)分享【集采】方法論，解讀集采到底該怎么做，才能滿足業(yè)務需求，讓服務下沉。
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