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上周我們聊到了規(guī)模擴張期的下半場需要開始對加盟商進行評級，要找出更加適合自己品牌的加盟商畫像和更加優(yōu)秀的單店模型。實際上中國目前較少的品牌能夠進入到規(guī)模擴張期的下半場，整體來說應(yīng)該不到3%的連鎖餐飲品牌門店規(guī)模會在600-1000家。
到了規(guī)模擴張期，對品牌的整體綜合能力要求更高。很多品牌都想達到這個規(guī)模，那么大家可以通過對這個階段的了解去思考在到達規(guī)模擴張期之前需要做好哪些基礎(chǔ)準備工作。
資本擴張期
1000—10000家門店
我們今天來聊聊進入到資本擴張期的品牌如何嚴選加盟商：
一般到了資本擴張期，品牌的單店模型已經(jīng)相對完善了，品牌的盈利能力開始清晰地呈現(xiàn)出來。進入到這個時期，是需要通過資本的力量快速跑馬圈地了。但這里同樣需要品牌檢視自己的供應(yīng)鏈、運營管理能力的覆蓋半徑及人員培養(yǎng)效率等，這些都是開拓新區(qū)域以及新加盟商選擇品牌的基礎(chǔ)要務(wù)工作，這些基礎(chǔ)工作做到位后，加盟商才能夠更加快速開店，無需再為供應(yīng)鏈及品牌運營頭痛。
到這個階段，品牌已經(jīng)積累了一大批優(yōu)秀的加盟商和品牌知名度。這些加盟商就是品牌最為重要的資產(chǎn)和競爭能力，我們的品牌一定要善待這一批加盟商，讓其能夠成為品牌長期的合伙人。
我們?nèi)ト魏我粋€新的區(qū)域之前，可以先告知所有老的加盟商：一是看看他們自己是否有資源去新區(qū)域開店；二是通過他們轉(zhuǎn)介紹新的加盟商。這樣能夠加速新區(qū)域的拓展速度。
當(dāng)然，我們超過千店后，未來想要更快占領(lǐng)市場，這個時期可以稍微放開一些新區(qū)域的加盟商條件，看看是否可以有更多的可能性出現(xiàn)。因為這個時期，我們品牌的整體能力達到一定高度時，更關(guān)鍵的目標(biāo)是整體規(guī)模，所以可以采取先有量再提升質(zhì)的方式，核心是在實際過程中能夠保證門店的實際運營品質(zhì)即可。這里需要注意的是自己量和質(zhì)的平衡點和邊界。
太次的門店和加盟商還是不能夠吸納的，這里就需要對區(qū)域負責(zé)人考核門店的存活時間，不然區(qū)域負責(zé)人會完全不管品牌及加盟商的要求。這個時期的策略和前面一定要有質(zhì)再有量的策略是不同的。大家可以思考一下，為什么這個時期，倒是可以在質(zhì)的維度上放開一些，更多關(guān)注開店量這個指標(biāo)的原因？
嚴格來說，到了這個數(shù)量級，需根據(jù)自己品類的情況，看看整體市場有多大的空間再來決定自己的拓展策略和加盟商策略。
這里也有個規(guī)律：價格帶越高，市場空間越??；價格帶越低，相對市場空間要大一些。大家都知道，喜茶最近開放加盟了；目前蜜雪已經(jīng)超過了兩萬家門店……大家想想，喜茶有沒有可能在國內(nèi)開出一萬家門店？或者喜茶在國內(nèi)可能開出多少家門店？為什么喜茶最近比較大的操作是降價，原因是什么？
價格在任何時期都是一個非常重要的杠桿。再有前兩年紅遍中國的拉面現(xiàn)象：40元一碗的拉面，能夠做到千店規(guī)模，已經(jīng)是非常不錯的情況了。我個人認為沒有任何可能做到萬店規(guī)模。
當(dāng)然還有品類的特征，如果是基礎(chǔ)品類或者消費者復(fù)購頻次非常高的品類，也會有所不同。比如熟食這個品類：作為一個有千年歷史的傳統(tǒng)品類，消費者對于熟食的消費場景已經(jīng)開始延展，從傳統(tǒng)的餐桌食品到現(xiàn)在的餐桌與休閑兩個場景的共同發(fā)展，所以市場空間開始放大。
所以在這個時期，根據(jù)自己品類和定位的特征，對自己的目標(biāo)市場空間需要做出相對客觀的判斷后再制定拓店及加盟商策略。
超過3000家門店后，就需要開始搭建更加完整的門店及加盟商評級體系，不斷篩選優(yōu)秀加盟商和淘汰不合格的門店及加盟商。這時的加盟商評估開始需要從更加全面的維度進行，評估維度會有如下這些：
第一個維度：加盟商給品牌的貢獻度
- 最為直接的貢獻度就是名下門店的數(shù)量：門店數(shù)量越多，銷售和進貨也會越多；
- 第二項是營運標(biāo)準化的執(zhí)行情況：是否有觸碰品牌紅線的事宜，門店標(biāo)準執(zhí)行整體的打分情況；這里對應(yīng)有線上消費者的差評數(shù)及線下門店消費者的投訴情況。
- 第三項是出貨額與預(yù)算出貨的達標(biāo)率：每年我們應(yīng)該對門店制定了對應(yīng)的業(yè)績預(yù)測與整體規(guī)劃；
- 第四項是公司各項任務(wù)的執(zhí)行配合程度：品牌的各項與消費者互動的動作都是需要各門店配合執(zhí)行才能夠完整執(zhí)行到位。每個門店的具體執(zhí)行和配合程度如何，是加盟商評估的重點細節(jié)。
- 第五項是經(jīng)營過程優(yōu)秀建議和意見貢獻情況：連鎖品牌的持續(xù)優(yōu)化離不開一線門店根據(jù)市場變化提供的各種優(yōu)秀意見和建議，非常多的品牌在市場中的重大變化最初都是加盟商發(fā)現(xiàn)的。
第二維度：加盟商門店經(jīng)營能力
- 最為直接的經(jīng)營能力是門店的ROI：所經(jīng)營各個單店的ROI，多店加盟商的平均ROI；不同類型的門店會有差異，需要從整體和不同類型門店兩個維度進行分析。
- 第二項是人員的滿編率及人員的離職率：如果有評級，不同級別店員占整體店員的比率是如何；
- 第三項是門店的線上差評及消費者投訴數(shù)。
第三維度：加盟商的忠誠度
- 忠誠度的表現(xiàn)主要是品牌專營程度：加盟商是否只專營一個品牌，還是有經(jīng)營其余品牌。任何人的精力都是有限的，加盟商同時經(jīng)營多個品牌，是很難都經(jīng)營好的。當(dāng)然，這個指標(biāo)只適合于多店系數(shù)高的品牌。多店系數(shù)非常低的品牌，這個指標(biāo)沒有多大價值的。
以上是在資本擴張期對于加盟商的評級篩選維度。至于如何運用，這個需要品牌根據(jù)自己實際情況、市場競爭態(tài)勢、中長期的戰(zhàn)略目標(biāo)來確定權(quán)重劃分及實際落地，這就需要品牌創(chuàng)始團隊的智慧了。
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