2022年是深圳賣家陳銘做跨境電商的第五個年頭，雖然他的公司并未受到亞馬遜“封號潮”的影響，但他卻陷入了一種常態(tài)化的焦慮中。
“以前我們做亞馬遜的心態(tài)，就像是種了一顆發(fā)財樹，只要你勤奮地準時澆水施肥，它就一定能開花結(jié)果。但現(xiàn)在我們隨時都在擔(dān)心，這顆樹會不會被平臺連根拔起?！?陳銘說。
“亞馬遜每年都在打擊中國賣家?！绷硪晃?span id="jh4324o" class="candidate-entity-word" data-gid="1001367" qid="6542545910721680643" mention-index="0">亞馬遜中國賣家Jason也表達出了同樣的擔(dān)憂。
“在這種風(fēng)險面前，基本上沒有任何中國公司敢說，今后要完全靠亞馬遜平臺來生存”。
對于很多中國賣家來說，亞馬遜是他們歷經(jīng)近十年創(chuàng)業(yè)才積累下的一番事業(yè)。然而從2021年發(fā)生的事情來看，這番辛辛苦苦打拼來的事業(yè)，可能頃刻間就會化為烏有。
“太致命了，想到這些晚上都睡不著覺”。
大規(guī)模的封號潮過去后，亞馬遜連續(xù)的或明或暗的動作，更是加劇了這些中國賣家的焦慮。這家美國乃至全球最大的電商巨頭，對中國跨境電商從業(yè)者的整肅并不會因為一次聲勢浩大的“處罰違規(guī)行為”而結(jié)束。相反，中國賣家成了“原罪”的一部分，始終被亞馬遜以最苛刻的方式審視著。這場噩夢的傷口沒有隨時間愈合，反而變成一場持久的夢魘。
過去數(shù)年深度依賴亞馬遜、甚至對這個平臺投入了一廂情愿的想象的賣家們，今天已經(jīng)陷入了一種常態(tài)化的困境，他們感到，許多根子上的東西，徹底改變了。
而在這種不可逆的變化中，一股“踢開”亞馬遜的潮流，悄悄蔓延開來。
亞馬遜給中國賣家挖坑
作為一個經(jīng)營LED燈、廚房五金、寵物用品、家具、玩具等多個類目的老跨境賣家，陳銘公司的規(guī)模雖然比不上頭部大賣，但公司的營收在過去幾年里也長勢喜人，2019年的營收總額近1.7億。
2020年全球疫情影響下，跨境電商從一開始的沖擊中快速復(fù)蘇，陳銘公司的營收規(guī)模翻了近三倍，達到約5個億。即便在亞馬遜激烈整頓中國賣家的的2021年，他們也維持了超過5億的年營收額。
但來到2022年，陳銘卻越發(fā)覺得亞馬遜做不動了。
陳銘原本以為，那些違規(guī)操作的賣家被封，行業(yè)里少了劣幣驅(qū)逐良幣的惡性競爭，留下來的賣家日子應(yīng)該更好過才對，但事情的發(fā)展卻并非如此。
很多賣家都和他有相同的感受。陳銘發(fā)現(xiàn)，他與被封賣家之前所賣的同一款產(chǎn)品，對方排名第一，他排名第三。當排名第一的主賬號被封之后，對方繼續(xù)用僥幸留存的小號賣貨，但銷售量大不如前，從原來每天的一千多跌到只剩幾十個，相應(yīng)的庫存周期也直接從兩個月變成兩年，大批貨物存在海外倉中，每拖一天都是筆不小的費用。
“這個被封的賣家為了加快現(xiàn)金回流速度會怎么辦呢？他就只能拼命的降價，原來我們的價格是差不多的，現(xiàn)在對方為了清庫存會降價近70%，如果我不跟著降價，我的庫存周期和現(xiàn)金流就會出問題?！?/p>
陳銘之前萬萬沒想到，封號潮的副作用之一，是帶來了極端的價格內(nèi)卷。
而這種內(nèi)卷與亞馬遜設(shè)計的物流運作方式息息相關(guān)。
庫存周期對跨境電商來說，性命攸關(guān)。早些年中國賣家從國內(nèi)發(fā)貨時，賣多少發(fā)多少，資金成本并不高，而自從亞馬遜放開FBA物流體系，允許第三方賣家的庫存納入平臺物流網(wǎng)絡(luò)以來，海外倉模式開始盛行，這種跨境物流模式的確將海外消費者的收貨時間由原來近一個月縮短至3天。第三方賣家紛紛選擇這項服務(wù)的同時，其實也將庫存壓力徹底轉(zhuǎn)向了自己。
“我們都覺得這是個重資產(chǎn)行業(yè)，首先是庫存和銷售周期很長，最快也要4至5個月一個來回；其次亞馬遜平臺還會壓款，一部分貨款在我銷售完兩周后才會給到，另一部分則被凍結(jié)在賬號后臺作為保證金，當我的銷售體量起來之后，這些都是不小的金額?！痹趤嗰R遜歐洲站賣家具類產(chǎn)品的Jason說。
他表示，如果他的公司每個月的銷售額按照100萬美金預(yù)估，按照當下的庫存周期，他的循環(huán)備貨要做到至少400萬美金的量級，中間任何環(huán)節(jié)出錯都會致命。
然而，這些鏈路中的多個環(huán)節(jié)都以不同的方式、不同程度地掌握在了亞馬遜手中。當面對庫存壓力，賣家們能自主改變的東西并不多，在一刀切封殺掉這些賬號同時，對于這些商家在其FBA體系里的大量存貨，亞馬遜也沒興趣給出解決方案。卷入價格戰(zhàn)成了唯一選擇。
這也再一次讓中國賣家群體走上“回頭路”——相比這些年越來越多國貨追求的品質(zhì)競爭，價格戰(zhàn)顯然參加門檻低了不少。那些新賣家借此加入進來。
眾多被封號賣家即便降價也賣不出的庫存，導(dǎo)致“無貨源跨境電商”再次興起。賣家進行選品并由亞馬遜平臺“一鍵代發(fā)”的模式，實則因缺乏產(chǎn)品研發(fā)端和生產(chǎn)成本端的競爭力，已隨行業(yè)的發(fā)展?jié)u趨消失，但封號潮帶來的流量洗牌卻激發(fā)了圈外人的斗志，不用重金投入就能入場。“
最夸張的時候，廣州和深圳等地幾乎人手一個亞馬遜賬號?！辟Y深賣家宏博說。
“這些新手都會被貨源方引導(dǎo)說，在早期不要考慮賺錢的問題，先沖排名后期再漲價。但多數(shù)的個體戶賣家到頭來會發(fā)現(xiàn)，降下去的價格后期根本漲不起來，他們同期的競爭對手不只是貿(mào)易型賣家，還有近年來從行業(yè)上游入場的工廠型賣家，無論是生產(chǎn)端還是運營端都不具有競爭力。”
這形成了一種怪現(xiàn)象，被亞馬遜“剝奪遜籍”的老賣家們，出于快速清理庫存的生存壓力，卻事實上還在為亞馬遜“拉客”——這似乎是亞馬遜整個機制下，必然發(fā)生的事。一種陷入亞馬遜主導(dǎo)的嚴密系統(tǒng)的無力感，彌漫在中國跨境電商圈子中。
銷售端困住的同時，成本側(cè)也壓力巨大。據(jù)一些賣家表示，疫情下各個環(huán)節(jié)都漲價了，海運從原來成本占比2%-3%變成現(xiàn)在的15%。同時還伴隨著美元匯率下跌，原材料成本上漲，以及歐洲地區(qū)稅改等變化，不斷壓縮著中國賣家的利潤空間。
而亞馬遜的收費模式，和它火上澆油的全面上漲，讓跨境商家們越發(fā)感到難以承受。從保險到平臺廣告，再到FBA物流費用，亞馬遜都做出了不低的調(diào)整幅度，亞馬遜解釋是“自身運營成本的持續(xù)增加”。
一般來說，亞馬遜向第三方賣家收取的費用主要有三種：平臺中介費；平臺廣告費；倉儲及運輸費。
平臺中介費部分，亞馬遜對在其平臺展示的多數(shù)產(chǎn)品抽取銷售額的15%作為傭金，服裝等少數(shù)品類的傭金抽成為17%，而大型電器等品類抽成為8%。這些比例從未隨亞馬遜第三方賣家市場的發(fā)展而下調(diào)。而平臺廣告費和倉儲及運輸費則大幅上升。
據(jù)多個深圳賣家表示，亞馬遜過去幾年的搜索頁面中，廣告贊助類產(chǎn)品占比明顯變多。在2021年封號潮之前，中國賣家頂著越來越大的風(fēng)險持續(xù)進行的刷單行為，很大程度上就是為了省去不菲的廣告費。
ILSR（美國非營利性組織“地方自立協(xié)會”）的調(diào)查報告數(shù)據(jù)顯示，亞馬遜平臺2021年的廣告費用達到約270億美元，其中170億美元來自第三方賣家，這一數(shù)字同比2020年的90億美元幾乎翻了一倍。
“刷單行為消亡之后，中國賣家獲取流量的主要方式變成了跟平臺投廣告。封號潮之后，站內(nèi)的廣告整體平均漲價50%，亞馬遜的廣告收益也漲上了天?！标愩懻f。
據(jù)衛(wèi)舟透露，亞馬遜平臺的CPC（Cost per click）廣告在2016年時大概是3美分/次，而隨著亞馬遜和三方賣家的共同壯大，這項服務(wù)的費用如今漲到了1美金/次。
ILSR調(diào)查報告統(tǒng)計，第三方賣家在2021年平均需要將銷售額的4.6%用于購買亞馬遜廣告，2020年這一比例為3.4%。
與此同時，亞馬遜倉儲及運輸費（FBA）在過去七年里也有著驚人的漲幅。
事實上，亞馬遜在2006年推出FBA業(yè)務(wù)時，只有非常小一部分賣家選擇注冊使用，更多的第三方賣家仍選擇使用UPS和美國本土的郵政服務(wù)，因為后者的性價比更高，且賣家對運輸和客戶服務(wù)有著更強的掌控力。
自2011年亞馬遜大力推廣Prime會員體系以來，第三方賣家發(fā)現(xiàn)為了使商品符合Prime資格，注冊并使用FBA成了必要條件。不僅如此，多家外媒曾披露，亞馬遜平臺的黃金購物車（Buy box）算法中嵌入了對FBA賣家的偏好，這意味著使用FBA與否，直接關(guān)系到商品在平臺獲取的流量多少。
FBA用戶數(shù)因此激增。2016年亞馬遜頭部1萬名賣家中，有56%使用FBA，而2021年這個數(shù)字高達84%。同一時期，亞馬遜將其倉儲費提高了69%（2013年至2016年）和41%（2016年至2020年），而多數(shù)產(chǎn)品的配送費也被接連提高。
這導(dǎo)致亞馬遜的中國賣家給平臺貢獻的收入越來越多，卻賺的越來越少。
多位中國賣家透露，將亞馬遜平臺的推薦費、廣告、倉儲及運輸費統(tǒng)計起來，目前在賣家銷售額的占比可高達30%至35%，未來很可能還會更高。
而多位深圳賣家表示，其在亞馬遜平臺的平均利潤率已從兩年前的30%掉到了10%，且這個數(shù)據(jù)還在不斷下滑?！靶量嗝β狄荒曩嵉腻X，很可能還不如放在銀行里生出的利息多”。
中國賣家，幫亞馬遜實現(xiàn)美國夢；亞馬遜，打壓中國賣家的中國夢
其實，中國跨境電商的萌芽并非起源于亞馬遜平臺。2000年亞馬遜正式向第三方賣家開放，推出Marketplace（三方賣家服務(wù)），并在隨后幾年中先后上線Prime會員體系（2005年）和FBA物流服務(wù)（2007年）。但直到2012年亞馬遜正式招募中國賣家入駐，Marketplace才步入爆發(fā)式增長期。
衛(wèi)舟是最早一批加入亞馬遜中國的員工，他主要負責(zé)招募國內(nèi)賣家入駐平臺。就他親身體驗而言，早期亞馬遜招募中國賣家?guī)缀跏菦]有門檻的，只要具備把產(chǎn)品賣到海外的能力便能開通亞馬遜賬號。
彼時亞馬遜平臺對第三方賣家的需求如饑似渴，衛(wèi)舟在招募國內(nèi)賣家時經(jīng)常跟對方說的一句話便是“現(xiàn)在來亞馬遜，閉著眼睛都能賺錢”。
當時的早期賣家們把淘寶上五六塊錢的產(chǎn)品，在亞馬遜上賣出高達20美金（約140元人民幣）的高價?！爸灰茉趪鴥?nèi)賣出去的產(chǎn)品，基本上都能在海外進行銷售?！?/p>
“當時跨境物流不是很發(fā)達，多數(shù)中國亞馬遜賣家還都在發(fā)國際小包，但這也再次降低了門檻，越來越多的國內(nèi)賣家開始進入這個行業(yè)?！毙l(wèi)舟說。
在高利潤的刺激與誘惑下，亞馬遜中國賣家的數(shù)量開始急劇攀升。
據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，僅2015年一年，亞馬遜中國賣家的總銷售額就比上一年增長了兩倍，而在美國站，中國賣家的銷售額增長了近10倍。2017年，在入駐亞馬遜的所有國際賣家中，有三分之一來自中國，Marketplace的銷售額也正式超過了亞馬遜自營業(yè)務(wù)。
與此同時，中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)也開始快速發(fā)展，亞馬遜成為諸多國內(nèi)公司模仿的標桿，這也讓它和它的創(chuàng)始人貝索斯在跨境賣家眼里不只是一個生意伙伴，還多了很多“成功光環(huán)”。甚至不少接受采訪的中國跨境賣家，十分相信亞馬遜“客戶第一”的觀念，哪怕亞馬遜明確提出為此會選擇犧牲第三方賣家利益，他們也依然相信貝索斯所說的“長期價值”。
然而亞馬遜卻并不在意親手打破他們的幻想。
隨著亞馬遜自己盈利穩(wěn)定，云業(yè)務(wù)等新業(yè)務(wù)挑起大梁，在美國電商市場事實上形成壟斷，它對中國賣家的態(tài)度也開始轉(zhuǎn)變。
亞馬遜首先把自營業(yè)務(wù)的手伸向了中國賣家的蛋糕。擁有上帝視角的亞馬遜，最清楚自己平臺上哪類產(chǎn)品銷售數(shù)據(jù)最好、哪些店鋪增長速度最快、哪部分賣家存庫量和利潤最高，它開始利用這些數(shù)據(jù)尋找獵物。
Jason在亞馬遜的營收額在2019年時只有幾十萬美金，借助2020年疫情的機會窗口，他公司的營收額在這一年也翻了數(shù)倍，飆升至500萬美金左右。這時他接到了亞馬遜的邀請函，平臺希望Jason能成為亞馬遜自營業(yè)務(wù)的供應(yīng)商，并把經(jīng)營權(quán)交給平臺。
成為亞馬遜自營的供應(yīng)商在短期內(nèi)是非常有利的，平臺對流量的掌控遠比第三方賣家強得多，營銷能力上也甩出后者一大截，只要加入亞馬遜自營，出貨量和銷售量都會有很大的提升。
不僅如此，身為亞馬遜的“親生孩子”，自營業(yè)務(wù)的權(quán)限也要比第三方賣家大得多。
多個中國賣家向品玩證實，亞馬遜自營可以隨意地跟賣平臺上的所有產(chǎn)品，并任意地編輯產(chǎn)品詳情頁（listing），無論詳情頁的產(chǎn)品是否歸屬于自營業(yè)務(wù)。此外，就其自營產(chǎn)品的展示排名而言，中國賣家發(fā)現(xiàn)即便是差評較多，也沒有減少它在平臺的展示流量。
與國內(nèi)電商平臺的運作方式不同，亞馬遜平臺的推薦機制傾向于弱化“店鋪”而強調(diào)“商品”，同個產(chǎn)品的不同賣家共享一個商品詳情頁（listing），只有銷售量最高或權(quán)限最高的賣家（比如亞馬遜自營）可以編輯詳情頁的內(nèi)容，其他商家則會被折疊顯示。一般來說，被“跟賣”的商品都是同類中銷售和評價最好的，這種方式能讓新賣家快速地截獲流量，節(jié)省運營和推廣成本，但也存在被投訴的風(fēng)險。
但Jason拒絕了平臺的邀請。
“長期來看各方面的盈利都會受到嚴重的影響。第一個是亞馬遜自營的賬期要比第三方賣家長得多，這對庫存周轉(zhuǎn)和現(xiàn)金流會是更大的挑戰(zhàn)。更重要的是，亞馬遜要求保留收購我品牌的權(quán)利，這個條款我們無法接受，因為這意味著品牌即便做起來了，卻不屬于我們自己了?！?/p>
他表示，亞馬遜自營目前占電商零售總體約40%，但其自營品牌在其中的占比可能只有5%到10%左右，從平臺對第三方賣家加入自營的條款來看，亞馬遜似乎急切地希望擴大自有品牌規(guī)模。
拒絕亞馬遜后，Jason在平臺的發(fā)展目前還未受到影響。但他聽說一些規(guī)模體量比較大的中國賣家在拒絕了亞馬遜自營的邀請后，遇到了產(chǎn)品被下架甚至賬號暫停的事情。
“說不好因為什么，但很難不懷疑這兩件事情有所聯(lián)系”。
亞馬遜自然不會承認這些伸得越來越長的手，是針對正快速迭代的中國賣家生態(tài)，但在不少人看來，中國賣家近幾年的崛起，已經(jīng)讓亞馬遜感到威脅。衛(wèi)舟認為，去年那場震蕩了整個跨境電商圈的封號潮背后，還有個原因，就是打擊逐漸在平臺上形成壟斷態(tài)勢的“中國店群模式”。
與國內(nèi)電商平臺的運作方式不同，亞馬遜平臺的推薦機制傾向于弱化“店鋪”而強調(diào)“商品”，同個產(chǎn)品的不同賣家共享一個商品詳情頁（listing），只有銷售量最高或權(quán)限最高的賣家可以編輯詳情頁的內(nèi)容，其他商家則會被折疊顯示。
基于這樣的規(guī)則，許多中國賣家開始開設(shè)多個店鋪來售賣同一款產(chǎn)品。
“一家跨境公司為了把產(chǎn)品賣到極致，會通過大量開號的方式賣貨，比如紅酒杯這個產(chǎn)品，利用店群模式做起來的中國賣家可以把同類排名前100里至少30到40個產(chǎn)品包圓了，看起來是不同店鋪在賣，但其實都是一家中國公司?！?/p>
衛(wèi)舟表示開始時中國賣家做的還比較隱蔽，慢慢地就比較直接了。它并沒有直接違反平臺當時的規(guī)則。但衛(wèi)舟認為，站在亞馬遜的角度來看，這極大威脅了它的利益——因為一旦一個賣家對某類產(chǎn)品有了較大的控制權(quán)，貝索斯的“飛輪理論”就可能要失效了，平臺擔(dān)心自己喪失議價權(quán)和對賣家的約束能力。
這種對中國賣家的忌憚，也體現(xiàn)在亞馬遜去年這次封號潮的一些操作手法上，一方面，它頭一次大規(guī)模的清理了以前從未波及的頭部大賣家，之后又快速展開對新賣家的招募。
“封號到后來出現(xiàn)了一個很詭異的現(xiàn)象，就是一邊封號一邊招商，把頭部大賣都封掉了，后面大量招募新的中國賣家進來，體量肯定比大賣小很多。”Jason說。
陳銘也覺得亞馬遜的封號潮時機選的很湊巧。
“被封的頭部大賣每年營銷額合起來接近1000個億，前幾年亞馬遜自身沒那么強的時候它不敢隨便動這些大賣，會影響到它的大盤數(shù)據(jù)。那么在2020年自身大盤膨脹了30%到40%之后，趁著封號潮把大賣一起干掉，又避免讓它們彼此吞下對方的份額?！?/b>
據(jù)陳銘透露，亞馬遜封號潮開始之后，他在亞馬遜中國工作的朋友就收到了總部的郵件，公司明確的給出指示，無論面對來申訴的賣家會遇到怎樣困難的情況，都要保持緘默，所有的賬號一旦被處理，就不會恢復(fù)。
“在安撫賣家的同時，請注意自己的安全?！边@家美國公司給中國分部的內(nèi)部郵件中寫道。而對于那些核心生意還沒被亞馬遜“看中”的中國賣家，亞馬遜的形象也越來越不友好。這尤其體現(xiàn)在連年增加的費用上。
深圳賣家胡子表明，中國賣家在亞馬遜平臺的生存條件日益嚴峻。
“如果參考國內(nèi)電商模式，你會發(fā)現(xiàn)淘寶也會向商家出售流量來獲取收入，但它并沒有同時對商家的每筆交易都收取傭金。傭金與平臺廣告是兩套邏輯，亞馬遜現(xiàn)在就是既收傭金，又賣廣告，收兩套費用?！?/b>
在衛(wèi)舟看來，亞馬遜加之于中國賣家身上的平臺費用，早期被中國賣家以不斷內(nèi)卷的方式自我消化了，“最好的時候行業(yè)毛利有60%，然后有人覺得40%也能接受，再后來降到30%大家覺得也還行，現(xiàn)在到只有20%甚至10%的時候，其實就只夠維持基礎(chǔ)運營了”。
陳銘則將中國賣家當下所處的階段，稱之為“微利時代”，因為跨境電商的膨脹發(fā)展與激烈競爭，行業(yè)鏈條的每個環(huán)節(jié)都在市場作用下變得越加透明，在亞馬遜飛輪的轉(zhuǎn)動下，最終的受益者只有平臺。
事實上亞馬遜從中國跨境賣家集聚的第三方賣家市場所汲取的利潤規(guī)模，可能一直以來都被外界低估了。
從亞馬遜的財報來看，AWS一直被其描述為收入的重要來源，而Marketplace的盈利經(jīng)常被與Prime會員和零售銷售部門匯總在一起，后者產(chǎn)生的巨額損失剛好為前者的巨額利潤打了掩護。
但事實是，Marketplace的盈利能力是AWS的兩倍之多。不夸張地說，第三方賣家服務(wù)已經(jīng)成為了亞馬遜最大的搖錢樹。
那么Marketplace如此之高的盈利收入，又被亞馬遜用到了哪里呢？
相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，亞馬遜在2020年4月至2021年4月期間，僅在投資收購上便花費了近500億美元，這個數(shù)字是同期谷歌的兩倍。同時在過去兩年里，亞馬遜在美國新建了192個倉儲配送中心，將其物流覆蓋面擴大了近70%。
憑借不斷的投資收購與擴建，亞馬遜在短短幾年間已成為美國市場物流領(lǐng)域的佼佼者，其交付規(guī)模與UPS和美國郵政服務(wù)比也不遑多讓，而這很大程度上，借助了其在零售電商領(lǐng)域的主導(dǎo)地位，以及第三方賣家半主動半被迫的選擇。
某種程度上，這些手法各異的，令中國賣家怨聲載道的平臺“創(chuàng)收”，正在一扭身轉(zhuǎn)變成亞馬遜對美國物流等基礎(chǔ)設(shè)施現(xiàn)代化的投資。
據(jù)亞馬遜自己引述的數(shù)據(jù)，2020年其對美國基建投資額高達340億美元，在所有美國公司排名第一。一直被美國民眾指責(zé)“偷稅”的貝索斯，也在第一時間高調(diào)表示支持拜登政府推出的美國基建投資計劃。
“獨立站”崛起與亞馬遜的剿殺
對亞馬遜的幻想破滅，讓諸多中國賣家終于意識到，與刷單相輔相成的鋪貨時代，徹底結(jié)束了。
以往行業(yè)內(nèi)的鋪貨主要有兩類，一種是在電商平臺上大量注冊賬號的店群模式，深圳大賣有棵樹的店鋪數(shù)載2020年曾達到3873個；另一種則是單獨店鋪大量上貨品（SKU）的百貨商店模式，以深圳大賣通拓為例，其涉獵了數(shù)十個產(chǎn)品類目，SKU數(shù)超過55萬。
在增量時代中，這種憑借信息不對稱賺取差價、并通過瘋狂的鋪貨模式快速實現(xiàn)規(guī)?；?，的確是一條走得通的路徑。然而當行業(yè)步入存量時代后，鋪貨模式的副作用便不可抑制地暴露出來：這種運作方式不但沒有創(chuàng)造新的商業(yè)價值，還隨著體量的增加越發(fā)越笨重，一旦遇到外界不可控因素的干擾，隨時會面臨大廈傾覆的風(fēng)險。
作為亞馬遜平臺早期的商家招募經(jīng)理，衛(wèi)舟曾全程負責(zé)環(huán)球易購主賬號的入駐。在他看來，這家曾經(jīng)的跨境電商第一股，就是“成也鋪貨，敗也鋪貨”的最佳案例。
“它也是靠刷單起量的，早期的現(xiàn)金流非常好看，幾乎每個賬號都能賣到幾百萬美金，少數(shù)甚至可達上千萬美金。后來全球疫情讓環(huán)球易購遭遇供應(yīng)鏈暴雷，加上它與資本對賭背負的巨額壓力，鋪貨越做越重。”
衛(wèi)舟表示封號潮是壓垮它的最后一根稻草，大量庫存被封導(dǎo)致環(huán)球易購的業(yè)務(wù)全面崩盤，而它很多產(chǎn)品又是生命周期很短的電子消費品，短時間內(nèi)賣不出去基本就成了廢品，最后只能宣告破產(chǎn)。
“更致命的是，這些以鋪貨模式為主的中國大賣，被外界熟知的只有公司的名字，幾乎沒人能叫得出它們旗下任何一個品牌的名稱?！?/p>
說到底，許多早期大賣們只是將中國供應(yīng)鏈最初級的代工廠模式搬到了線上。
這是一個一直困擾著中國賣家的問題，在亞馬遜近幾年隔三差五的整肅行動中，許多中國賣家一度認為這是一個無解的事情?！笆乱阎链?，積重難返”。但2021年的這次封號潮前后，一些前所未有的新現(xiàn)象已經(jīng)出現(xiàn)了——這就是自主品牌跨境賣家安克和獨立站SHEIN的突圍。
安克今天已經(jīng)成為國內(nèi)營收規(guī)模最大的全球化消費電子品牌，并且在持續(xù)降低自己對亞馬遜的渠道依賴；而過去一年被業(yè)內(nèi)極為追捧的SHEIN，根據(jù)SensorTower的數(shù)據(jù)，已是美國市場排名第二的購物App。它2021年上半年的下載量為7500萬次，排名第一的亞馬遜總下載量為7880萬次。
在品玩訪談的所有中國跨境貿(mào)易從業(yè)者口里，這兩家企業(yè)在摸索的模式已經(jīng)成了所有人關(guān)注和研究的標桿。它們的發(fā)展其實解答了兩個限制中國跨境賣家的最關(guān)鍵問題：如何做出品牌，以及如何找到更先進的方法來發(fā)揮中國制造的供應(yīng)鏈能力。
“在我們看來，安克跟其他中國賣家最大的區(qū)別，是它從來不是平臺導(dǎo)向的。安克前期就把大多數(shù)精力放在產(chǎn)品上，等積累到一定程度之后，它嘗試的是線上線下多渠道的銷售模式。可以說，其他賣家是貿(mào)易商思維、利潤導(dǎo)向；安克其實是制造商、起初就是品牌思維?！毙l(wèi)舟說。
“SHEIN做品牌的模式跟安克也不盡相同，它的產(chǎn)品研發(fā)力相對薄弱，但在供應(yīng)鏈整合上卻做到了極致。我們有個和SHEIN共同的供應(yīng)商，他說SHEIN除了帶給他們巨額的訂單之外，真正讓他長期受用的是教會了它柔性生產(chǎn)的能力，原來工廠對于100件的小單子是不可能接的，但現(xiàn)在訂單碎片化趨勢越來越明顯，中間渠道商環(huán)節(jié)被吞并了，所以工廠也要符合這種變化趨勢?！焙颖硎?。
當然，從業(yè)者也都明白，這兩個公司的故事很難簡單復(fù)制。而最大的挑戰(zhàn)之一，就是賣家們多年養(yǎng)成的對亞馬遜的慣性依賴。
“其實環(huán)球易購后期也有過轉(zhuǎn)型的嘗試，問題在于由鋪貨轉(zhuǎn)向做產(chǎn)品研發(fā)、做品牌，決策層表面上似乎是接受，但落到執(zhí)行上，從通過流量賺大錢的狀態(tài)冷靜下來是非常難的，后來一些被封的大賣還是要組建新的刷單團隊，想找系統(tǒng)的漏洞，甚至一些創(chuàng)始人會親自到美國尋求解封的途徑?！?/p>
衛(wèi)舟告訴品玩，對于大賣家來說其業(yè)務(wù)量之大，完全放棄原有的鋪貨模式從頭來過基本是不可能的，只能在原有結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上去修改，但即便如此，也非?？简瀯?chuàng)始人的決心，“就放棄現(xiàn)有的利潤做徹底的改變這點，就很難說服投資人，畢竟會牽扯到多方的利益”。
雖然沒有大賣家“船大難掉頭”的問題，中小賣家試圖轉(zhuǎn)型的路上也遇到了另一些難題，其中相當一部分仍來自于亞馬遜平臺的掣肘。
“去年封號潮后獨立站模式非常火，很多中國賣家會把自營網(wǎng)站的信息做成小卡片，放在亞馬遜平臺賣出的包裹里，而卡片上一般會注明在獨立站購買產(chǎn)品有5%到10%的折扣，但很多都被亞馬遜發(fā)現(xiàn)了，并與刷單刷評論一起做封號處理?！?/p>
Jason說相比于受亞馬遜規(guī)則的約束與高昂的平臺費，獨立站從長期來看的確是中國賣家發(fā)展自主品牌的最佳途徑之一，然而難點在于運營獨立站的前期流量成本很高，沒有亞馬遜的流量作為基礎(chǔ)，獨立站賣家只能通過在Google和Facebook上投放廣告給網(wǎng)站導(dǎo)流，但這類平臺的流量精準度遠不及電商平臺高。
“亞馬遜不像淘寶京東這些電商平臺可以做私域流量，它絕不允許你把平臺的流量分出去?！?/b>衛(wèi)舟表示從平臺方的視角來看，亞馬遜不會鼓勵中國賣家做獨立站，很多時候甚至是打壓的，有一項政策甚至要求賣家把獨立站和亞馬遜店鋪相綁定，明面上是為了攬下獨立站的物流業(yè)務(wù)，實則是為了監(jiān)測賣家自營網(wǎng)站的產(chǎn)品價格。
“雖然近年來亞馬遜推出了品牌加速器等營銷服務(wù)項目，但平臺實際的行為是在弱化賣家的品牌概念，比如你貨物配送包裝上是亞馬遜箱子，所有的客服郵件和電話也是亞馬遜官方客服，賣家自己是不允許直接聯(lián)系用戶的?！?/p>
在衛(wèi)舟看來，亞馬遜的確鼓勵第三方賣家做產(chǎn)品研發(fā)，但也僅限于此，后續(xù)的運營和物流它更希望由平臺來負責(zé)。而用戶們也的確被養(yǎng)成了“只認亞馬遜不認品牌”的習(xí)慣，他們會在平臺搜索產(chǎn)品類目，卻很少會搜索品牌，即便是國際知名的消費品牌，在亞馬遜上的存在感也并不強烈。
“我們很多時候會開玩笑說，亞馬遜說做品牌是做它自己的品牌，跟你賣家的品牌沒什么關(guān)系。”
唯一的出路，就是踢開亞馬遜
盡管困難重重，但安克和SHEIN的故事事實上提供了一種從無到有的證明——擺脫亞馬遜，是可能的。
“沒有任何中國公司敢說，后期要完全靠亞馬遜平臺來生存?！盝ason說?！斑@是一條早晚都要走的路，也是必須要走的路?！?/p>
“我們對自己的定位是以產(chǎn)品為中心的跨境公司，未來不會一直綁在亞馬遜上，相反我們一定會弱化這部分業(yè)務(wù)，去探索其他全球化渠道。”胡子也表示。
與此同時，亞馬遜自己的電商業(yè)務(wù)其實也開始遇到瓶頸。
“亞馬遜整體在美國市場的增長已經(jīng)非常緩慢了，很多現(xiàn)在進入美亞的賣家能做的只是沖規(guī)模，利潤空間很有限，并且亞馬遜針對新入駐的中國賣家，推出了一系列不友好的注冊審核政策，不建議中小賣家再進來冒險?！?衛(wèi)舟表示。
一位安克內(nèi)部人士告訴品玩，雖然起家于亞馬遜、并現(xiàn)已成為該平臺最大的第三方品牌，但安克目前最想撕掉的標簽之一，就是“亞馬遜跨境電商公司”。理由很簡單，在其總體銷售渠道比例中，線下業(yè)務(wù)已超過40%，而其線上銷售占比中，亞馬遜平臺的份額也在不斷遞減。
“其實我們在創(chuàng)立之初對亞馬遜的定位就只是個渠道而已，2015年之前確實全部都撲在亞馬遜上做，但2016年開始我們就開啟渠道多樣化了，包括入駐線下幾千家沃爾瑪?shù)辏袠I(yè)里都知道沃爾瑪和亞馬遜算是死對頭。” 該內(nèi)部人士說。
“品牌出海有幾個先決條件：第一步先做到供應(yīng)鏈出海，至少有能力生產(chǎn)出這個產(chǎn)品并且把這個產(chǎn)品運到目的地，別人開始使用你的產(chǎn)品。第二步商品或者商標能出海，就是別人用這個產(chǎn)品時知道是你的產(chǎn)品，這比較重要?！币幻缇愁I(lǐng)域資深人士表示。
“第三步才是品牌出海，品牌出海要做到大力的投入，包括在當?shù)赜脩魝?cè)的高密度投入，當?shù)厍赖母呙芏韧度?，這些都具備了才叫品牌出海?！?/p>
SHEIN的成功的另一個價值，就在于它證明了中國賣家已經(jīng)具備了走出這三步的條件——中國制造本身硬實力的積累已經(jīng)足夠，拼圖都有，需要的是用更先進的理念和科學(xué)的方法組裝在一起。
就像SHEIN對供應(yīng)鏈做的那樣，從物流，到支付，再到新形態(tài)下的平臺，中國跨境電商鏈路的上下游更多參與者也開始了一輪全新嘗試。
國內(nèi)頭部跨境物流企業(yè)縱騰集團的副總裁李聰，在接受品玩訪談時表示，相比于幾年前跨境貿(mào)易中90%都是以貿(mào)易型賣家為主的階段，現(xiàn)在這個行業(yè)的主要新晉玩家已經(jīng)變成了品牌商家，這部分企業(yè)的高溢價能力，不僅不會受到亞馬遜等第三方平臺的壓制，反而是海外平臺爭相合作的對象。
“品牌商家對物流的要求更高更復(fù)雜，亞馬遜的FBA物流更多是為平臺服務(wù)的，很少站在賣家角度去考慮，在退換貨的效率與性價比上非常低，而這恰好是國內(nèi)第三方跨境物流企業(yè)的機會?！崩盥斦f除了物流體驗之外，當中國賣家逐漸從單一的亞馬遜渠道，轉(zhuǎn)向線上線下多渠道銷售時，F(xiàn)BA物流的優(yōu)勢也再次被減弱。
而一些跑在前面的中小賣家，也開始嘗試以另一種方式踢開亞馬遜的羈絆——幫助中國供應(yīng)鏈做整合出海。
“其實現(xiàn)在正發(fā)生著很大變化。你要知道疫情加速的是全球線上業(yè)務(wù)的發(fā)展，不只是中國賣家在做，海外賣家也在做。從數(shù)量上統(tǒng)計而言，中國賣家在全球占比只有40%，那些海外本土誕生的賣家，其實比中國賣家更了解當?shù)厥袌?，也更符合海外國家扶持自身市場?jīng)濟的根本利益，從另一個角度看，這其實也是中國供應(yīng)鏈出海的機遇?！?/p>
陳銘告訴品玩，以往的海外貿(mào)易商會通過層層采購商來完成在中國的供應(yīng)鏈整合，然而隨著近年來全球貿(mào)易與互聯(lián)網(wǎng)的融合，海外新一代賣家為了尋求更大的價格優(yōu)勢，正在不斷吞并中間商環(huán)節(jié)，直接以B2B的模式向中國工廠拿貨。
“但這群商家目前面臨的問題是，訂單量過小且分散，夠不上柔性生產(chǎn)的底線，又承擔(dān)不起派專人來中國做采購的成本，那么他們?nèi)绾文芨玫慕枇χ袊?yīng)鏈能力呢？我們目前看到的一個趨勢是，那些不具備生產(chǎn)端優(yōu)勢的中國賣家，很多轉(zhuǎn)型做了服務(wù)商，去幫助中國供應(yīng)鏈實現(xiàn)全球化，這可能是繼跨境電商之后，下一個會火起來的業(yè)務(wù)。”陳銘說這也是他的公司正在嘗試的新業(yè)務(wù)。
李聰則認為，中國供應(yīng)鏈的優(yōu)勢已不局限于國內(nèi)生產(chǎn)整合端，更是一種多年來的運營模式與理念，這些就像一個個封存起來的戰(zhàn)備物資，可以隨著時空轉(zhuǎn)移加以創(chuàng)新利用。
“當未來跨境貿(mào)易競爭更加常態(tài)化之后，供應(yīng)鏈也應(yīng)該隨著賣家一起走出國門，坐在深圳賣全球也不會是一成不變的，利用中國供應(yīng)鏈底層技術(shù)邏輯，采全球賣全球，才能真正將跨境貿(mào)易做大做活?！崩盥斦f。
開啟新一輪出海熱潮的中國互聯(lián)網(wǎng)大公司們，也給跨境賣家提供著新選擇。據(jù)多個跨境從業(yè)者觀察，疫情以來以及亞馬遜封號潮發(fā)生后，阿里巴巴和京東都在馬不停蹄地加大著對海外市場的擴張，并不斷吸引著亞馬遜平臺上受沖擊的賣家。
與以往更直接的復(fù)刻國內(nèi)競爭不同，這些大廠們在出海的策略上已經(jīng)有各自明顯的側(cè)重。
比如，京東的重點不再放在簡單的“國際站”，而是開始依靠過去搭建起來的物流、供應(yīng)鏈等后端能力，來為中國賣家提供包括獨立站等需求的底層服務(wù)。2022年1月，京東宣布成為Shopify在中國的首家戰(zhàn)略合作伙伴——這家加拿大DTC服務(wù)商Shopify被視作亞馬遜的有力競爭對手，也正在成為許多中國賣家用來踢開亞馬遜的工具。
阿里巴巴也在一系列的組織架構(gòu)大調(diào)整后，以海外數(shù)字商業(yè)板塊來統(tǒng)一跨境業(yè)務(wù)，菜鳥等基礎(chǔ)服務(wù)在海外的布局也被進一步用來為中國跨境賣家解決更迫切問題。其中，作為阿里巴巴最古老業(yè)務(wù)的阿里國際站，其B2B的生意形態(tài)也開始出現(xiàn)很多有趣的變化，在單純的貿(mào)易屬性之外，服務(wù)中國中小賣家建立品牌的意味也在明顯加強。
“中國商家出海品牌化一直在大的趨勢上，我們也在觀察這個趨勢是不是快速形成一個拐點?！卑⒗锇桶蛧H站總裁張闊接受品玩采訪時說。
而在這樣的大趨勢下，阿里國際站也開始強調(diào)“服務(wù)”的屬性，要為商家提供更多一站式服務(wù)，包括資金、物流、營銷、財稅等等?！爸袊纳碳页龊?，面向監(jiān)管的結(jié)構(gòu)還是比較復(fù)雜的，有海關(guān)、外管、稅局，如何結(jié)匯，怎么比較方便并且陽光化把資金收回來，把商品合規(guī)化高效的報關(guān)發(fā)出去等。這一類的事情從其他的外資平臺來講基本上不怎么管，這是有中國特色的，需要一起幫助大家解決?！?/p>
此外，字節(jié)跳動旗下的TikTok自去年來也將電商業(yè)務(wù)作為重點項目，不僅持續(xù)降低著商家入駐門檻，還推出了極具吸引力的賣家補貼政策，這種結(jié)合了國內(nèi)驗證成功的直播電商模式，正以TikTok自身非常擅長的內(nèi)容電商作為發(fā)力點，從新興市場火速包抄亞馬遜，而即便在亞馬遜主場的歐美市場，TikTok憑借其廣泛的用戶基礎(chǔ)，也具有彎道超車的可能性。
“現(xiàn)在圈子里都在盯這一塊（TikTok），很多跨境賣家把希望投在這個平臺上，但它就像17年時國內(nèi)的抖音，還在早期起量階段，所以我們目前在保持一個觀望的狀態(tài)。”深圳賣家董鑫表示，今年行業(yè)里對TikTok的討論有些時候甚至高于亞馬遜，而后者今年開始有償獎勵新入駐賣家。
“這說明什么，其實不言而喻”。
“我們公司也在看形式，如果真的有賣家在TikTok趟出一條路來了，我們也會迅速地以自己的產(chǎn)品優(yōu)勢殺進去?！焙诱f。
這些不同嘗試，都有一個共同點，就是比亞馬遜更加明白商家們的感受和需求。
有資深從業(yè)者表示，“亞馬遜的模式是，你把貨放到海外倉庫，我?guī)湍闱宓簦悴恍枰蕾u給誰，你也不能知道賣給誰”。但我們長期還是相信，最終把這些盈利交給商家，由商家自己服務(wù)好消費者，才是更符合中國賣家價值的選擇”。
2022年可能是這場“踢開亞馬遜”浪潮的第一年。而今年距亞馬遜封號潮過去已一年，距亞馬遜第三方賣家市場首次超過自營業(yè)務(wù)收入已過去五年，而距亞馬遜正式招募中國賣家，已正好過去十年。
十年，是時候改變了。
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