時(shí)代要淘汰你，連聲招呼都不會(huì)打。

百麗、貴人鳥、達(dá)芙妮，昔日曾經(jīng)風(fēng)光無(wú)限的三大“鞋王”品牌，如今有兩個(gè)已經(jīng)宣布破產(chǎn)，只剩下達(dá)芙妮還在苦苦掙扎。

據(jù)業(yè)內(nèi)統(tǒng)計(jì)，在達(dá)芙妮業(yè)績(jī)巔峰時(shí)期，在女鞋市場(chǎng)的占有率高達(dá)20%，當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)每賣出5雙女鞋中就有1雙來(lái)自達(dá)芙妮。不過(guò)短短數(shù)年時(shí)間，6000多家門店倒閉，消費(fèi)者不再“看得上”，達(dá)芙妮昔日的榮光早已褪去，只剩下一副軀殼。

達(dá)芙妮走到今天這一步，絕不是偶然。除了時(shí)代的變化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇之外，更多的是從誕生之日起就存在的內(nèi)部矛盾。

內(nèi)斗嚴(yán)重、排除異己、戰(zhàn)略失誤，達(dá)芙妮的發(fā)展，簡(jiǎn)直就是一部跌宕起伏的宮斗劇。走向沒落，似乎早已注定。

走向沒落的達(dá)芙妮

01 從月桂女神到女鞋之王

在希臘神話中，達(dá)芙妮是純潔美麗的月桂女神，思想獨(dú)立。面對(duì)太陽(yáng)神阿波羅瘋狂地追求，她也不為所動(dòng)，寧愿化身一棵月桂樹。

達(dá)芙妮的創(chuàng)始人陳賢民和他的大舅子張文儀，巧妙地利用了月桂女神這個(gè)文化母體，并將其名稱用作品牌，讓這個(gè)品牌從一開始就有了清晰的定位和美好的品牌形象——一個(gè)專做女鞋，具有豐富文化內(nèi)涵，尊重女性個(gè)性發(fā)展的品牌。

憑借精準(zhǔn)的定位，達(dá)芙妮在上世紀(jì)90年代的中國(guó)市場(chǎng)中格外出眾。

彼時(shí)，中國(guó)在經(jīng)歷了10多年的改革開放之后，經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，生活水平有了極大的提升，女性開始追求時(shí)尚、個(gè)性的生活方式。

需求就意味著市場(chǎng)。陳賢民和張文儀所創(chuàng)立的“永恩公司”敏銳地捕捉到這一點(diǎn)。原本只是為了“清庫(kù)存”才從外貿(mào)轉(zhuǎn)到內(nèi)銷，沒想到無(wú)心插柳柳成蔭，大獲成功。于是，1990年，他們成立了新品牌“達(dá)芙妮”，專做女鞋。

“月桂女神”形象

那時(shí)候，國(guó)內(nèi)的消費(fèi)市場(chǎng)剛剛覺醒，頗有經(jīng)濟(jì)頭腦的陳賢民等人，敢于花費(fèi)1000萬(wàn)進(jìn)行廣告投放。一時(shí)間，“漂亮100分，美麗不打折”的廣告語(yǔ)成為街頭巷尾隨處可見的“熟語(yǔ)”。

即使在今天，這樣的廣告語(yǔ)都可以算得上一個(gè)“超級(jí)句式”，朗朗上口，不僅令人過(guò)目不忘，也給達(dá)芙妮樹立了“高貴不貴”的品牌價(jià)值。

就這樣，樣式新穎、質(zhì)量有保障的達(dá)芙妮女鞋，征服了廣大女性消費(fèi)群體，僅僅5年的時(shí)間，就成為當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)最成功的品牌之一，并登陸港交所上市。

為了使業(yè)務(wù)多元化，進(jìn)一步提高市場(chǎng)占有率，達(dá)芙妮積極代理耐克、阿迪達(dá)斯等國(guó)際品牌，2004年又創(chuàng)立了適合各種年齡及不同性別的第二個(gè)自有品牌“鞋柜”。

隨后幾年，達(dá)芙妮不斷調(diào)整市場(chǎng)策略，更新品牌和裝修風(fēng)格，門店也從商場(chǎng)專柜新增了街邊店，門店數(shù)量不斷增加，最高時(shí)僅在中國(guó)大陸的門店就有6700多家，在市場(chǎng)中牢牢占據(jù)“頭部品牌”的位置，甚至被媒體稱為“女鞋之王”。

02 盲目擴(kuò)張積重難返

在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)中，沒有永遠(yuǎn)的王者。盲目擴(kuò)張的達(dá)芙妮，在風(fēng)光的外衣下，其實(shí)已經(jīng)危機(jī)四伏。

由于一系列大刀闊斧的變革十分成功，達(dá)芙妮自2002年開始迎來(lái)高速發(fā)展階段，每年新開幾百家門店成為日常，幾乎每天都新店開張。往后十年時(shí)間，達(dá)芙妮的門店就從500家暴漲至6000多家。

正當(dāng)所有人都以為達(dá)芙妮將所向披靡的時(shí)候，它卻開始栽了跟頭。如此盲目的擴(kuò)張速度，給達(dá)芙妮造成了巨大的財(cái)務(wù)壓力。

一味追求擴(kuò)張，分走了品牌的大部分資金和運(yùn)營(yíng)精力，產(chǎn)品研發(fā)方面的投入勢(shì)必減少，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和創(chuàng)新開始落后于其他品牌，達(dá)芙妮的口碑開始下滑。在門店大量擴(kuò)張的情況下，庫(kù)存卻越來(lái)越高。在2013年，達(dá)芙妮的營(yíng)收為104.47億港元，而存貨卻有26.43億港元之多。

達(dá)芙妮門店

高昂的門店租金、巨大的庫(kù)存積壓，使達(dá)芙妮資金周轉(zhuǎn)的難度持續(xù)加大。為了緩解這資金壓力，達(dá)芙妮的門店開始實(shí)施大規(guī)模打折促銷，又進(jìn)一步損害了達(dá)芙妮的品牌形象，曾經(jīng)的客戶群體大量流失。

在創(chuàng)業(yè)中，有時(shí)候慢就是快，如果德不配位，跑得太快容易栽跟頭，穩(wěn)扎穩(wěn)打反而能長(zhǎng)久。

出于資金壓力，大量、長(zhǎng)時(shí)間的低價(jià)拋售，無(wú)疑是對(duì)品牌價(jià)值的一種損耗。價(jià)格端的不穩(wěn)定性，使達(dá)芙妮品牌端開始出現(xiàn)混亂，產(chǎn)品更新周期拉長(zhǎng)過(guò)長(zhǎng)，讓達(dá)芙妮這個(gè)曾經(jīng)在產(chǎn)品研發(fā)上以快制勝的品牌，也終于跟不上時(shí)尚的步伐。

當(dāng)然，達(dá)芙妮市場(chǎng)份額的減少，也不能只歸咎于價(jià)格管理的問(wèn)題。這只不過(guò)是達(dá)芙妮多年來(lái)戰(zhàn)略實(shí)施錯(cuò)誤的一種表現(xiàn)。

03 戰(zhàn)略懶惰戰(zhàn)術(shù)勤奮

庫(kù)存周期管理、資金鏈管理、供應(yīng)鏈管理、渠道管理等一系列問(wèn)題上，達(dá)芙妮喜歡用各種戰(zhàn)術(shù)去代替戰(zhàn)略思考，只著手于眼前的問(wèn)題，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展格局。

而這恰恰是企業(yè)管理十分忌諱的。

2005年，達(dá)芙妮邀請(qǐng)當(dāng)時(shí)人氣極高的青春偶像組合SHE代言，并量身定制的《月桂女神》的廣告歌曲，大獲成功，堪稱明星代言打法經(jīng)典案例。

SHE代言達(dá)芙妮

不過(guò)，此次成功之后，卻讓達(dá)芙妮開始固步自封，滿足于一種打法。當(dāng)時(shí)，達(dá)芙妮的領(lǐng)導(dǎo)人陳英杰過(guò)多涉足娛樂(lè)領(lǐng)域，花費(fèi)大量資金贊助娛樂(lè)節(jié)目，最后，還娶了女明星為妻。

為了專心做好女鞋，達(dá)芙妮聽信當(dāng)時(shí)投資方威靈頓的建議，關(guān)閉了耐克、阿迪達(dá)斯的代理渠道。此舉，讓達(dá)芙妮完美錯(cuò)過(guò)了2014-2018五年間中國(guó)運(yùn)動(dòng)服裝市場(chǎng)暴漲的良機(jī)。這一錯(cuò)誤的戰(zhàn)略，讓達(dá)芙妮丟失了大量現(xiàn)金流，錯(cuò)失了緩解資金壓力的大好機(jī)會(huì)。

更令人想不到的是，達(dá)芙妮高層為了自己派系的利益，廢除了原來(lái)行之有效的供應(yīng)鏈管理體系，選擇新的供應(yīng)鏈管理公司做第三方管理。由于供應(yīng)鏈管理是一個(gè)需要長(zhǎng)期磨合的過(guò)程，至少兩三年的時(shí)間才能有實(shí)際成效，更換供應(yīng)鏈管理模式意味著達(dá)芙妮又將花費(fèi)數(shù)年時(shí)間去磨合。

事實(shí)也證明了，更換供應(yīng)鏈管理模式后，整個(gè)達(dá)芙妮的供應(yīng)鏈處于十分混亂的狀態(tài)，到今天，去庫(kù)存的時(shí)間幾乎與10年前沒有太大變化。

達(dá)芙妮似乎也和SHE一樣，隨著一代人的青春逝去而沒落。

04 錯(cuò)失電商渠道紅利

如果說(shuō)門店數(shù)量眾多曾經(jīng)是達(dá)芙妮最驕傲的武器之一，但隨著時(shí)間的推移，這種優(yōu)勢(shì)反而變成了一種桎梏。

7000家門店遍布全國(guó)各大中小城市，像密密麻麻的網(wǎng)點(diǎn)，輻射到各大區(qū)域和人群。但是過(guò)于仰賴線下門店的優(yōu)勢(shì)，讓達(dá)芙妮忽略了線上渠道的巨大紅利。

隨著國(guó)內(nèi)電商平臺(tái)的崛起，許多線下發(fā)展乏力的品牌，通過(guò)線上渠道嘗到了甜頭。達(dá)芙妮不以為然。雖然早在2006年就開始嘗試電商業(yè)務(wù)，入駐淘寶，可算是女鞋品牌的先行者。但達(dá)芙妮采取的是“輕運(yùn)營(yíng)”的戰(zhàn)略上，僅僅把電商作為清理尾貨的渠道，從未加以重視。

就這樣，在長(zhǎng)達(dá)4年的時(shí)間里，達(dá)芙妮的電商業(yè)務(wù)一直不溫不火。達(dá)芙妮對(duì)電商平臺(tái)的信任度始終有限，另一個(gè)隨之而來(lái)的誤判，將達(dá)芙妮拖入了“萬(wàn)劫不復(fù)”的境地。

2010年，達(dá)芙妮與百度合作，創(chuàng)建自主電商平臺(tái)“耀點(diǎn)100”。為了表明決心，達(dá)芙妮先后關(guān)閉了京東、樂(lè)淘、好樂(lè)買等主流的線上分銷渠道。

曾經(jīng)的耀點(diǎn)100平臺(tái)

其結(jié)果是，京東、天貓等電商平臺(tái)在隨后的幾年里迎來(lái)了爆炸式增長(zhǎng)，大量品牌在這些電商平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)了增長(zhǎng)；而在外界電商平臺(tái)壯大帶來(lái)的沖擊和自身對(duì)電商平臺(tái)缺乏有效專業(yè)運(yùn)營(yíng)的雙重限制下，達(dá)芙妮的“耀點(diǎn)100”以失敗告終。

在今天看來(lái)，電商平臺(tái)無(wú)疑已經(jīng)成為各大品牌產(chǎn)品銷售不可或缺的渠道，錯(cuò)過(guò)電商紅利的達(dá)芙妮想要入局，已經(jīng)錯(cuò)失了先機(jī)。

歷史總是驚人地相似。想當(dāng)年，不可一世的手機(jī)諾基亞堅(jiān)守塞班系統(tǒng)，柯達(dá)堅(jiān)守膠卷，不都是因?yàn)樽约旱膬?yōu)勢(shì)太多明顯，不舍得放手，最終栽在自己的強(qiáng)項(xiàng)上了嗎？實(shí)在令人嘆息。

05 內(nèi)斗導(dǎo)致組織潰散

擁有天時(shí)、地利、人和，才是聚合發(fā)展的有力條件。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，“人和”同樣是發(fā)展的根本條件。昔日國(guó)產(chǎn)快餐巨頭的真功夫，就是因?yàn)閮?nèi)斗嚴(yán)重，大大損耗了自身元?dú)?，無(wú)力抵御外敵。

這樣的問(wèn)題，也存在與達(dá)芙妮品牌發(fā)展的過(guò)程中。企業(yè)內(nèi)部長(zhǎng)期爭(zhēng)斗嚴(yán)重，內(nèi)耗嚴(yán)重，組織潰散，毫無(wú)凝聚力可言。

早在公司成立初期，創(chuàng)始人陳賢民與張文儀之間的矛盾就一直存在，兩個(gè)人常常為了利益爭(zhēng)吵不休。據(jù)媒體報(bào)道，在永恩集團(tuán)上市之后，兩人就曾多次在董事會(huì)上爭(zhēng)吵。陳賢民自知再爭(zhēng)吵下去，最終受到傷害的只有達(dá)芙妮。

于是，1998年，陳賢民主動(dòng)退居二線，陪著家人，公司的事情，都交由張文儀打理。張文儀本想著可以一手遮天，沒有想到，問(wèn)題很快到來(lái)。

永恩集團(tuán)創(chuàng)始人張文儀

當(dāng)時(shí)的達(dá)芙妮雖然賣得很好，但只有夏季一個(gè)旺季，其他季節(jié)銷量一般。這樣算起來(lái)，一年的利潤(rùn)十分有限，達(dá)芙妮很快出現(xiàn)現(xiàn)金流問(wèn)題。最后，還是陳賢民依靠自己的資源，為公司籌到資金，度過(guò)了危機(jī)。

陳賢民重拾威望，張文儀也自知沒有臉面留在公司，辭去總裁一職。但是，為了不讓陳賢民獨(dú)攬大權(quán)，張文儀提出了條件：必須任命其外甥陳英杰為總經(jīng)理。

走馬上任之后，陳英杰就對(duì)公司內(nèi)部組織架構(gòu)進(jìn)行大肆改革。一方面，由于公司的核心人員大部分來(lái)自臺(tái)灣，對(duì)大陸市場(chǎng)了解不透徹，陳英杰對(duì)內(nèi)部人員進(jìn)行大換血，完成高層的本土化改造；另一方面，又對(duì)公司組織架構(gòu)進(jìn)行改革，將層層推進(jìn)的人事管理變革為扁平化管理，總部各部門負(fù)責(zé)人直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)。

就此，達(dá)芙妮整體的運(yùn)營(yíng)管理效率得到根本性改善，這才迎來(lái)了快速發(fā)展的十年。然而，好景不長(zhǎng)，陳英杰或許是被自己的改革成效沖昏了頭，屢屢做出了錯(cuò)誤的決定，其中就包括錯(cuò)失了電商渠道的紅利期。

2014年，達(dá)芙妮的凈利潤(rùn)從上一年的2.6億元下降到1.4億元，到了2015年更是巨虧3.2億元。程英杰敗退。

此時(shí)，張文儀已經(jīng)由于經(jīng)濟(jì)問(wèn)題鋃鐺入獄，把自己的股份分給了他的子女。長(zhǎng)子張智凱憑借張家在董事會(huì)近半數(shù)席位，成功上位達(dá)芙妮董事會(huì)主席。

為了牽制內(nèi)部其他勢(shì)力，張智凱又不斷發(fā)展自己的嫡系團(tuán)隊(duì)，引進(jìn)新的投資機(jī)構(gòu)威靈頓。這才出現(xiàn)了重新打造供應(yīng)鏈管理模式的情況。

此時(shí)，逐漸老去的陳賢民，對(duì)于張智凱的“胡作非為”也無(wú)能為力，只能看著達(dá)芙妮把自己昔日的門店一家一家地關(guān)閉。

達(dá)芙妮

06 還有回天之力嗎？

到2019年，達(dá)芙妮的門店就只剩下不到400個(gè)。2020年中，達(dá)芙妮索性對(duì)外發(fā)出“將退出實(shí)體零售業(yè)務(wù)”的消息，引起外界一篇嘩然。

這幾年，達(dá)芙妮也在嘗試各種新的方式，包括積極布局電商渠道，實(shí)施“合伙人制度”為主、以新形象店為輔的線下銷售渠道組合，試圖借助蘇寧物流的“智能供應(yīng)鏈”系統(tǒng)重新布局全國(guó)市場(chǎng)等。

但達(dá)芙妮的沒落已成不爭(zhēng)的事實(shí)，走到這一步，雖然令人遺憾，倒也在情理之中。

企業(yè)的發(fā)展，從品類、品牌、產(chǎn)品，到營(yíng)銷、渠道、組織，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的缺失，都有可能因此跌倒，更何況是早已千瘡百孔的達(dá)芙妮呢？

商場(chǎng)局勢(shì)瞬息萬(wàn)變，作為品牌創(chuàng)始人，就應(yīng)該有博大的胸懷和格局，應(yīng)該有與時(shí)俱進(jìn)的思維，跟上時(shí)代發(fā)展的步伐，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中走得更遠(yuǎn)。

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