我曾說過，管理者要允許并成就下屬在垂直領域比自己更專業(yè)。比如，品類采購負責人要比采購總監(jiān)對自己所負責品類在產(chǎn)品知識、成本、行情、行業(yè)知識方面更專業(yè)；采購總監(jiān)在采購職能領域要比供應鏈總經(jīng)理專業(yè)；供應鏈總經(jīng)理在供應鏈職能領域要比CEO專業(yè)。
只有這樣，各層級才能各司其職，全員發(fā)揮主觀能動性。
也只有在管理者允許下屬在垂直領域比自己更專業(yè)的情況下，管理者才能以教練式的身份激發(fā)下屬發(fā)揮創(chuàng)意，改善下屬心智模式，最終通過集體智慧推動組織進步。
否則，組織就會出現(xiàn)命令式管理，管理者的眼界和能力就是組織力的天花板。
就如上文提到，管理者是要激發(fā)下屬發(fā)揮創(chuàng)意，改善下屬心智模式。如何實現(xiàn)？舉個例子，下屬遞過來一份比價表，應該怎么看？
首先
比價表的格式并沒有最好的標準，那么什么樣的比較表是目前適用的？要向下屬提出，做比價表的作用是什么？給誰看？要解決什么問題？
那么這么思考后，有沒有哪些內(nèi)容要修改？要添加？
如果比價表是為了呈現(xiàn)給上級做采購決策之用，你怎么讓上級能正確做出決策？你呈現(xiàn)的數(shù)據(jù)夠不夠充分？
如果比價表是為了后期追溯，比價口徑要不要說明？供應商信息要不要詳細列明？為什么沒有供應商聯(lián)系電話？
其次
要通過比價表看到背后的采購行為。比價供應商是否同一個規(guī)模？是否是廠家與廠家之間比價？是否廠家和其經(jīng)銷商之間比價？甚至是不是同一種東西在比價？
通過推敲這些可比口徑可以看出，下屬是在真比價，還是在應付流程。
比如一個廠家，另兩個是貿(mào)易商；一個是品牌方，另兩個是其代理商；對于區(qū)域供應產(chǎn)品，一個本地供應商，一個是兩千公里以外的供應商；等等。這種情況有陪標嫌疑，要及時提出疑問。
第三
雖叫比價表，但不是都是價格決標。比如國產(chǎn)設備和進口設備，在使用壽命、維護費用、機械效率上，可能不是同一水平的，要綜合評估，不能價格低就讓其中標，要讓下屬了解詳細參數(shù)數(shù)據(jù)，綜合比較。
這樣，才能培養(yǎng)下屬縝密的系統(tǒng)思維和多角度的問題分析習慣。
最后
永遠不要替下屬做決策。替下屬做決策的習慣，不利于下屬自主思考，會扼殺下屬成長的機會。
要多問問下屬比價表上沒有的東西：
為什么中標的是這一家？另兩家沒有中標的原因？除了價格，其他諸如質(zhì)量、配合度、供貨時效等維度怎么樣？這些供應商在行業(yè)內(nèi)的地位如何？市場占有率多少？除了比價表這三家，行業(yè)內(nèi)還有其他哪些知名供應商？
即使自己知道，也要多問問下屬，這是啟迪下屬思考。慢慢地，原來比價表上沒有的東西，他們就會自主思考并呈現(xiàn)出來。當我們還沒開口問，他們就思考過了，團隊就進步了。只有團隊進步了，組織才能進步。
來源：供應鏈重構(gòu)
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